作者：布魯斯 圖爾甘（Bruce Tulgan）
事無巨細的管理方式一直為人詬病：管得太細、太死，員工失去活力和主觀能動性。
可是，管理過細的危害遠小于管理不足的危害。有太多的管理者未能盡到管理職責(zé)，他們沒有掌管起日常工作，沒有向員工解釋每一步期望取得的結(jié)果，也沒有持續(xù)跟蹤下屬的績效，糾正錯誤，獎勵成功。所有的工作場所都嚴重缺乏對員工日常工作的引導(dǎo)、指示、反饋和支持，這非常令人震驚。
管理不足每天都會給組織造成巨大損失。一些小問題本來可以盡早解決，但正是由于疏于管理，日積月累終釀成大患。這時，管理者不得不忙于四處“救火”，可火勢太大，再努力也于事無補。
管理者像每天鍛煉身體一樣，不管多忙，每天都要抽出一小時專門用于管理下屬，越忙越需要抽時間管理。只要你能定期解決小問題，那么九成績效問題都會輕松、快速地得到解決，甚至根本不會發(fā)生。你也就不會成為“救火隊長”。
最理想的情況是每天你與每位員工都進行一對一的面談。一對一面談的效果要優(yōu)于團隊會議。當(dāng)你同某位員工面談，直視他的眼睛，討論你對他的期望，要求他匯報業(yè)績，檢查他的工作成果，或向他提出反饋意見時，他是無法回避的。
實際情況是，你可能無法做到每天跟每個人都談話，所以你必須從中選擇一些對象，只不過千萬別選來選去總是盯住固定的那幾個人。要合理分配你的管理時間。有些員工或許比別人更需要你，但所有人都需要你。
管理者不要等到問題三番五次出現(xiàn)時再去輔導(dǎo)，而是要在員工表現(xiàn)出色或尚可時就去輔導(dǎo)。比方說，某員工一向有工作延誤的毛病，那么對他的輔導(dǎo)就不要等到他誤期之后，而是要在截止期最初設(shè)定時就著手。
要幫助他建立一些中間基準，比如說在整個任務(wù)過程中，為每個步驟設(shè)定一個截止期，然后再幫他制訂相應(yīng)的分步計劃。要經(jīng)常同他核對進度，提前探討每一步的完成情況。
如果員工知道他必須向另一個人解釋自己的行動，并且會獲得相應(yīng)的獎勵或懲罰，那么一般來說，這名員工就會盡力表現(xiàn)得“更好一些”。管理者必須建立一個公平而準確的問責(zé)制流程。
管理者的首要職責(zé)就是確保你的下屬分毫不差地了解自己應(yīng)該做什么、怎么做。即便是對于那些創(chuàng)造性工作，也要明確告知員工應(yīng)該在哪些參數(shù)范圍內(nèi)操作，告訴他們可以擔(dān)多少風(fēng)險，出多少錯誤。你必須通過界定參數(shù)劃出一個空間，確保這個空間里的冒險和犯錯是真正安全的。
為了準確評估員工績效，管理者需要觀察每名員工每天為完成任務(wù)而采取的具體行動，然后根據(jù)事先設(shè)定的預(yù)期來衡量。管理者要持續(xù)提出以下三個問題：員工是否一一完成了設(shè)定的目標？他有沒有依照規(guī)定的指導(dǎo)方針和具體規(guī)范完成任務(wù)？他是否在事先設(shè)定的最后期限內(nèi)完成了任務(wù)？
只要你能定期解決小問題，那么九成績效問題都會輕松、快速地得到解決，甚至根本不會發(fā)生。
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