作者：王運啟
管理界有句話叫：“沒有愚蠢的下級，只有無能的領導”，這句極富時代感的話常會讓一些領導警醒。在企業中，雖然常對一些問題員工給予適當的懲戒，出發點是希望他們可以從中獲取教訓，承擔責任。但轉念一想，員工常出現問題，得到了懲罰，有了刻骨銘心的痛，從長遠看，領導者難道就不需要承擔責任，企業就沒問題嗎？從某種意義上說，員工的問題，應多從領導身上來找答案。
案例：A企業員工小K，職業背景是公司的技術尖子，因“技而優則仕”是普遍的現象，也成為他擔當重任的最好佐證，但團隊的氣氛卻不盡如人意。小K本人性格內向卻認真，踏實，有時有些較真和鉆牛角尖。作為技術骨干，小K與組員的溝通方式簡單進而粗暴，命令式和家長式作風屢屢呈現，致使組員對他的意見上升至對領導和公司的意見，直到出現了一件非常嚴重的事件以后。
由于小K技術過硬，使他參與了一個重要項目，由于技術項目周期長，致使競爭對手乘機向客戶提出自己的技術解決方案，從A企業訂單中挖走了一部分業務，使整個訂單的金額下降了20%。領導發現與小K的失誤有很大關系，小K卻百般狡辯，推卸責任，使主管領導極為憤怒。于是直接上書總經理，提出對小K進行解聘。后經總經理調查、核實，得知小K因為家庭關系出現了危機才導致情緒不佳，工作懈怠，造成公司損失。之后，A公司的總經理和相關領導主動與小K一起承擔了責任與損失，最終也沒解聘小K。后來，小K不僅以自身表現彌補了損失，還為企業大幅贏了利。
分析：人的缺點通常與其優點有聯系，在某些外在條件影響下，人會發生的改變有時是顛覆性的。如果不能很好地了解別人所處的環境變化，內心真實的欲望和想法，而單單從行動的表象上做出對其他人的判斷，往往是非常片面和不客觀的。在小K轉變之前，公司領導曾對他做出了很多猜測，例如職業道德問題，忠誠度問題，性格內向等等。如果當時不是總經理的猶豫和深究，那么A企業就損失了一名非常優秀的員工。
是企業員工沒有不犯錯的，但是真正成功的企業，領導對員工犯錯一點都不奇怪。為什么員工會犯錯?這是一個很多領導都會有自己答案的問題。一般的企業領導也會認為：員工太差，他們不執行其決策，看不到方向，找不到方法，領悟不到領導的意圖，能力跟不上，態度惡劣或不端正!
可是，員工也有不同的答案：員工會認為競爭壓力太大，沒有激勵措施， 領導只會安排不會管理，只會用制度壓人，根本不懂得人性化領導……。優秀的企業則認為：員工的出現問題，是企業的系統、模式、培訓、管理不力造成的。所以，領導愿意帶頭改善其系統、模式、培訓、目標制定、考核、激勵等。即使經驗不足，也會建立傳幫帶機制，讓其快速成長。作為普通員工，很難說個人能力上，一個企業的員工能力就會比另一個企業的強，所以，員工的錯誤和問題，就是一個企業在員工的知識培訓、技能打造、態度激勵、領導方法等方面不同，反思的就應是企業領導者和企業自身! 多找自己錯誤，多反省自身的問題。
拋開偏見不妄下結論
領導對問題員工或犯錯誤員工以及其工作績效妄下的結論之所以揮之不去，主要是因為領導傾向于根據自己對員工的初始印象來處理后來出現的信息，即，進一步證實原有的偏見。若要克服這種偏見，領導們需要認真考慮情境因素，尤其是在理解被他們視為問題員工的各種不佳表現時更要如此。
有些領導聲稱自己沒有時間做這些，但事實上，他們已經在一些細節上花了太多時間，比如，對“問題員工”過分監管，生怕他們在出現問題時隱瞞不報；一旦出了問題便迅速插手，生怕局面失控；不斷提供不為員工采納的反饋意見；費力地促使這些員工改進工作。領導需要努力克服不自覺地根據員工的表現給他貼標簽的情況，比如“能力較強或能力較弱”這類說法，因為這類說法很幼稚單純，會誤導你對待員工的行為。貼標簽并非全無益處，但一定要就事論事。對領導來說，這些標簽能幫助他記住員工或下屬在做哪些類型的工作時會感覺吃力。知道這一點后，領導便可以根據下屬的長處有針對性地分配任務，并針對其弱點為他們提供學習、積累的機會。
所以，與其問“員工甲是否比員工乙更好”，還不如問“如何能夠把甲乙兩位員工的最大才能都發揮出來”。一個簡單的習慣就是和當事人進行交談，以檢驗你手中所掌握的信息是否準確以及對信息的理解是否正確。任何信息若是沒有和當事人進行核實都是主觀的。這樣做，下屬就認為，領導會給他一個公正的評價，而不會匆忙得出錯誤的結論。
查清原因多認知員工
導致員工錯誤和出現問題的原因很多：缺乏傾聽、領導批駁、擔負過難的工作，態度消極、同事排斥等。員工犯錯時有時不清楚自己犯了錯，更不清楚錯在哪里：這種情況一般是員工對制度、流程以及相關規定不了解所造成的。這種情況，關鍵是要查清這些員工的問題主要出在哪里，既要認知你的下屬和員工，更要通過深入溝通，了解他們。領導應該反思，是什么原因讓員工對這些規定都不了解，同時要告訴員工這樣的行為時錯誤的，并告訴他錯在哪里。如果雙方之間的關系和諧，員工也會更愿意向領導反映問題并更加建設性地對待批評意見，正像一位員工所說的，“我知道，如果我去找領導，說我把事情搞得一塌糊涂，領導會認為這沒什么，一起來解決。領導對事不對人，不搞個人攻擊。一起坐下來討論怎么解決這個問題？覺得那個辦法有效果？而且也不應是這樣：員工犯錯誤了，領導首先想到怎么去懲治？
另外，有時員工知道自己犯了錯或有問題，非常自責而且不知所措：通常是因為不小心或無意中觸犯該錯誤，這時領導除了指正員工的錯誤外，更多的是去鼓勵員工，肯定員工平時的表現，讓其不要太放在心上，好好工作，但需注意的是不允許同樣的錯誤再次發生。領導如果能及早花一些時間與下屬相處，便可以和他們搞好個人關系，并對每個人的長處和弱點、理想和喜好等有一個更加全面的認識。一旦對下屬個人有了了解，領導就不會對他草率判斷、妄下結論或隨意將之歸類了，也不太可能過早將他們一棍子打死，造成員工自暴自棄。
作為領導，關注點更多放在事件上面，但對于團隊的價值觀，激勵機制和權力的使用上沒有系統實施。所以對于團隊工作的評價更多來自于事件或個人的標準，而不是團隊的集體標準。當然也沒有注意到應當是讓每個員工的成功組成團隊的成功。
肯定成績需改變風格
在許多企業，被視為問題員工會抱怨說，領導過分注重負面的東西。正像一位員工所說的：“我們把客戶的抱怨減少了一半，可是領導不太關心這個，領導不重視我們取得的成績，兩眼就盯在花了多少錢上面”。這就是許多領導不喜歡肯定甚至妒嫉員工取得的成績。這勢必會造成員工內心的委屈和消極，會認為，即使我們付出再大的努力，也會被領導熟視無睹，這樣我們也沒必要太賣力的去干，長此下去，自然會造成很多的問題員工，而恰恰他們正是由于領導置若罔聞的問題導致的。
因此，領導不要視員工的進步與成績為“空氣”，一定要給員工肯定成績，彌補不足，改變工作手段與風格，營造一個良好的工作氛圍。有了良好的氛圍，相互促進，能力提升成為順其自然。
變反感為反思：領導在幫助下屬分析問題時，作為領導是否也值得反思自己的不足之處？給下屬分派任務是否交代清楚？下屬遇到困難是否提供過幫助？下屬執行任務是否有及時跟進？
變指責為指導：領導與其過多的指責員工不如去指導員工，與其板著臉孔訓人，不如給予相應的培訓和指導，讓錯誤成為成長的一部分。
變缺憾為包容：員工或下屬犯了錯，領導的期望頓時變成失望，心中不免缺憾當初為什么不把任務交給別人。作為領導不是沒犯過錯，只是少，既然自己都犯過錯，為什么不能包容員工犯錯？
變處罰為改進：下屬犯了錯，主管如果不輔導他加以改進，下次還是會犯同樣的錯誤。處罰不是最重要的，改進并繼續前進才是最重要的。
變提防為提高：領導如果處處提防，員工在哪方面犯錯就不讓他處理哪方面的事情，甚至不讓員工干自己不熟悉的事情無經驗的事情，結果搞得事事都得自己操心。提防不如提高，員工在哪方面犯錯，越要鼓勵他不要害怕犯錯，越要給他們鍛煉成長的機會。
為什么一直都說：正向激勵遠比懲罰和反向激勵有效?一個企業要推進什么事情，始終就要有推力。員工犯錯或出現問題，根源不一定在于員工，他畢竟是一個執行者。所以，員工的問題，從企業系統或領導身上多找原因，更能找到解決問題的正道。懲罰和反向激勵，可能短時間內或在某個具體事情上，員工迫于壓力，可能會推進，但他始終會反彈甚至反叛!而幫助員工在知識、技能、態度、執行、管理上取得方向、工具和方法，這才是員工管理成功的根本。
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