來源：《規(guī)則》
華為人力資源管理1.0
1996年以前，華為的人力資源管理，就是人事服務(wù)，還談不上人力資源管理。
在那個時候，華為沒有明確的能力模型招聘標(biāo)準，但求賢若渴，對應(yīng)聘者大致評價之后，認為有一技之長，就用高薪招攬。那時的華為在人才管理上也欠缺經(jīng)驗，更多的是做一些人事服務(wù)。
華為基本法出臺后，華為的人力資源管理運作有了哲學(xué)基礎(chǔ)。人力資源管理的路徑，就是管理價值鏈。
人才管理首先需要回答幾個問題：為什么要進行價值創(chuàng)造？為誰創(chuàng)造價值？誰創(chuàng)造價值？從哲學(xué)的角度來說，其實就是回答存在的本質(zhì)、存在的意義和存在的理由。
華為認為是勞動者和企業(yè)家共同創(chuàng)造了價值。也就是說，華為不為股東的利益最大化存在，不為商業(yè)成功的利益最大化而存在，而是為了客戶的價值增值而存在，所以華為強調(diào)客戶滿意度。
為了實現(xiàn)客戶價值增值，華為選擇了“以奮斗者為本”的基本保障制度，來推動“以客戶為中心”的原則落地。于是，華為的商業(yè)邏輯形成了閉環(huán)。
華為對奮斗的定義是，為客戶價值創(chuàng)造的任何細微的活動。只要是對準客戶價值創(chuàng)造的細微活動，都叫做奮斗，并不是只有干出一件什么驚天動地的大事才叫奮斗。
華為對奮斗者的定義，是基于崗位責(zé)任的績效貢獻者。也就是說，從員工的角色來看他是否是奮斗者。在華為，因為奮斗對準客戶的價值創(chuàng)造，所以績效反映的都是客戶價值。華為從崗位責(zé)任看貢獻的大小，也以此來分辨大奮斗和小奮斗。
華為人力資源管理2.0
從1996年到2009年，華為的人力資源管理是人力資源開發(fā)的階段。
人力資源體系開發(fā)的是人，就像研發(fā)開發(fā)的是產(chǎn)品和技術(shù)一樣。
華為基本法誕生后，華為通過不斷完善與改進，逐漸建立起人力資源管理制度，從而實現(xiàn)對人才的有效梯隊管理，并搭建了相應(yīng)的機制，包括干部管理的建設(shè)機制。同時，基本法明確規(guī)定，人力資本的增值，永遠要大于財務(wù)資本的增值。
在華為的人力資源管理中，人才有兩種身份：第一種身份是勞動者，第二種身份是知識資本擁有者。這種認知和對于身份的認可、區(qū)分，可以直接推導(dǎo)出華為的人才假設(shè)，也決定了華為在激勵管理體系搭建上的原則：華為的勞動所得和資本所得，要逐步走向3：1。
華為人力資源管理3.0
從2009年到2013年，華為的人力資源管理向業(yè)務(wù)伙伴轉(zhuǎn)型，也就是向HRBP轉(zhuǎn)型。
隨著華為基本法的不斷成熟，華為的人力資源管理，逐漸從專業(yè)價值走向業(yè)務(wù)伙伴，即支撐業(yè)務(wù)成本。這個概念最初是由IBM提出的，華為加以吸收并改革，從而內(nèi)化成自身的人力資源體系。
具體來說就是“三化合一”，即自身業(yè)務(wù)差異化、支撐業(yè)務(wù)服務(wù)化和運營業(yè)務(wù)數(shù)字化。“三化合一”的建設(shè)，極大提升了華為人力資源管理的效率。所謂自身業(yè)務(wù)差異化即業(yè)務(wù)適配的差異化，而支撐業(yè)務(wù)服務(wù)化指的是專業(yè)自身的服務(wù)化，不再是管控模式，而是一種服務(wù)模式。
運營業(yè)務(wù)數(shù)字化，實際上是整體的數(shù)字化。正是有了運營層面數(shù)字化的管理，才有供應(yīng)鏈中心，才可以釋放大量時間和精力做好其他的兩化，包括COE專家團隊的建設(shè)和業(yè)務(wù)伙伴HRBP的一系列建設(shè)。
華為人力資源管理4.0
從2013年開始，華為的人力資源管理逐步從業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系走向人力資源戰(zhàn)略管理。
這時，價值鏈的管理是人力資源價值貢獻的實現(xiàn)路徑，也就是從價值創(chuàng)造和價值評價這個角度將人力資源價值貢獻全部串連起來。華為從此進入了人力資源戰(zhàn)略管理階段，在內(nèi)部被稱為人力資源管理4.0。
簡而言之，對于華為而言，其人力資源管理不再是事后的支持職能，也不再是企業(yè)的一個側(cè)支，而成為企業(yè)主價值鏈的一部分，不僅關(guān)聯(lián)客戶，還直接進入企業(yè)的戰(zhàn)略前端。
華為的人力資源體系發(fā)展到這個階段已經(jīng)形成了良性的循環(huán)。華為人力資源管理團隊通過這個體系將價值傳遞到最終的客戶端，暢通無阻地實現(xiàn)了由人力資源向利益的轉(zhuǎn)化。
從某種意義上說，這是具有創(chuàng)造性的。人力資源管理本來并不涉及具體的市場活動，不在客戶界面做功。但是，由于所有行為和策略目標(biāo)都面向客戶滿意度，根據(jù)客戶滿意度制定相應(yīng)的人力資源需求，華為的人力資源體系駛?cè)肓恕芭c一線作戰(zhàn)單元同進退”的快車道。
人力資源管理干部應(yīng)具備什么能力
人力資源管理干部最重要的能力就是能把合適的人放到合適的崗位上。這看似是一句簡單的話，但是在執(zhí)行過程中卻很難。所以在華為的人力資源管理中，首先建立了以選拔制為主體的干部發(fā)展體系管理機制，而非培養(yǎng)制。因為在華為看來，干部不是培養(yǎng)出來的，而是真刀真槍拼出來的。
對于人力資源管理干部而言，品德、使命感、績效和能力經(jīng)驗是必須要具備的。在華為的字典中，經(jīng)常會提到一句話叫“以奮斗者為本”，就是指所有的生產(chǎn)要素資料，都只能通過挖掘知識員工大腦里的智慧來尋找實現(xiàn)自我價值的金礦。作為高科技產(chǎn)業(yè)公司，華為倡導(dǎo)的創(chuàng)新在人的腦子里，所以對人的管理，是華為的價值所在，也是公司的財富所在。
這是對人才的價值定義的認知問題。很多企業(yè)認為自身的財務(wù)資本要高于人力資本，但是華為始終認為人才是公司最大的財富，把人才匯聚而產(chǎn)生的價值，最大化地呈現(xiàn)出來，是華為賴以發(fā)展的基石。
華為的人力資源管理干部，必須有清晰的華為人才觀，并于業(yè)務(wù)實踐中成長。
人力資源體系的變革挑戰(zhàn)
在人力資源體系變革中，最大的難點在于要把對人的成長這個問題和公司長期的戰(zhàn)略需求要進行統(tǒng)一。同時，績效管理不應(yīng)被當(dāng)作一個結(jié)果考核的工具，而應(yīng)被看成是一個用于人才發(fā)展的管理體系工具：在績效管理中發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)展人才，人才在實踐中成長。
華為的人力資源激勵體系要實現(xiàn)勞動者所得與資本所得趨向3：1。這里的勞動所得是工資和獎金，資本所得是股票的分紅。華為認為勞動者首先是價值創(chuàng)造要素最核心的主體，其次又是一個知識資本的擁有者，并用股票的方式對此給予認可。這是華為在時代的大潮中與時俱進的結(jié)果，其最初的資本所得也常常高于勞動所得，讓勞動者喪失奮斗的動力，造成勞動者的懈怠。
華為的人力資源管理變革，面臨的挑戰(zhàn)有幾個層面。
第一個層面的挑戰(zhàn)，來自于頂層設(shè)計背后的邏輯是否清晰。如果頂層設(shè)計的邏輯不夠清晰，則會使底層的設(shè)計者產(chǎn)生困惑，最后不知如何去構(gòu)建整個體系。華為每一次提出新的思想，都是任正非經(jīng)過深思熟慮后決定的。這樣避免了不同思想造成的碰撞，相對來說卻成為了華為的最大優(yōu)勢。華為之所以能夠每一次在挑戰(zhàn)中都立于不敗之地，也得益于這種“中央集權(quán)制”。
第二個層面的挑戰(zhàn)，是觀念體系的設(shè)計，第一要適配差異化的業(yè)務(wù)，第二要實現(xiàn)組織協(xié)同，這兩個問題會一直考驗領(lǐng)導(dǎo)者的邏輯思維水平和系統(tǒng)思維水平。這個挑戰(zhàn)非常考驗專業(yè)水平，比如說要基于崗位責(zé)任的績效貢獻，來施行分類分層分級的考核模式，如果缺乏一個指導(dǎo)性的原則，就容易造成評估績效貢獻時失去公平性。
同時，對于任何的組織優(yōu)化或者變革，都會受制于核心利益關(guān)系人能否達成一致。如果不能統(tǒng)一意見，變革就很難執(zhí)行，即使勉強執(zhí)行，也很容易失敗。
組織管理和發(fā)展的理論、方法都要落到實踐，“實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準”。無論制度還是機制，無論流程還是變革項目，是否成功，都要通過實踐來檢驗。
在實踐檢驗的過程中，一線主管至關(guān)重要，與組織變革的執(zhí)行者通力合作是成功的關(guān)鍵保障。一線員工是執(zhí)行命令的最終端口，主管是發(fā)布命令的初始端口，如何使“政令”通暢，需要很高的頂層設(shè)計水平，落地也是設(shè)計的一部分。
在組織變革中，常會出現(xiàn)這樣的情況：新制度制定和發(fā)布了，但缺少必要的溝通和書面說明，而有的領(lǐng)導(dǎo)者想當(dāng)然地認為，只需要口頭通知、甚至郵件通知即可執(zhí)行起來。
在這樣的情況下，終端執(zhí)行者會產(chǎn)生困惑，因為沒有統(tǒng)一的執(zhí)行標(biāo)準，甚至對規(guī)則的理解也存在差異性。不同的執(zhí)行者按照不同的理解去執(zhí)行，必然會導(dǎo)致結(jié)果的不一致。
所以說，在組織賦能和使能的過程中，管理者要注重換位思考，以執(zhí)行者的思維去思考，制定統(tǒng)一標(biāo)準，實現(xiàn)組織賦能。同時，執(zhí)行者同樣也要理解主管的思維，才能在使能過程中，快速高效地執(zhí)行命令。
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