相信我們每個人都渴望自己所處的
團隊能夠進行更好的協作。現在的技術無疑可以幫助我們更好的實現這一點，但同時我們也清楚工具不是萬能的，它們能做的也只是一部分而已，最終能做出重大改變的還是使用這些工具的人。
問題是這些工具的發展速度太快，人們去學習使用它們的速度已經跟不上。那么我們如何做才能填補這個差距呢？一年前我們就開始嘗試去找出這個問題的答案。我們通過借鑒數十個協作社區和調研組織的集體經驗，在本文中將給出我們的答案。
我們的大部分企業都有著一系列的標準工具來幫助我們進行團隊建設，
領導，和管理。比如進行性格測試，建立技能
檔案，設定團隊角色等。當你要組建一個團隊的時候，我們需要對每個成員的這些方面進行考慮：
特性：這個人是屬于內向型的呢還是外向型的呢？是富有冒險精神的呢還是穩打穩扎的呢？是屬于思維縝密型的呢還是喜歡拍腦袋做決定的呢？
技能：它們的專長在哪個方向？它們只是有這方面的經驗還是說已經是成為了這個領域的專家了？
角色：該成員在這個團隊所扮演的角色能給團隊帶來哪些貢獻？過往我們對角色的理解就是一個成員的頭銜，也就是說該成員是“做什么”的，比如團隊
主管，
項目經理，研究人員等。當一個事情需要決定下來的時候，你就會去找團隊主管；當需要獲得最新的項目狀態信息的時候，你就會去找項目經理；當你需要對某個問題進行研究的時候，你就會去找相應的研究人員。
但在當今市場上，最聰明的往往不是哪些想通過這些管理工具來致勝的企業，而是那些通過讓團隊成員進行思維方式上超越的企業。市面充斥著大量的工具來幫助我們快速的了解團隊成員在處理什么問題，但這些工具卻不能告訴我們這些成員是如何思考這些問題的。研究表明一個團隊的思維方式對這個團隊的
績效起著決定性的作用。
所以這里我們建議一個團隊除了給團隊成員賦予傳統意義的“做什么”的角色之外，還要賦予成員“怎么思考”的角色。了解你團隊的其他成員是如何進行思考，同時也讓別人了解你是如何思考的，這樣整個團隊就能變得更加合作無間，更加富有創意，同時也就更加高效。
所謂協作的意義某個角度上來看就是讓大家所做的事情和團隊目標達成一致。但還存在另外的一個角度就是讓大家的思維方式和團隊目標達成一致。
那么你該如何去評估你自己以及你的團隊的思維方式呢？我們可以找到一些框架來評估你個人的思維方式或者你是如何單對單的影響別人的。但是我們找不到任何簡單的方式來幫助大家就各自的思維方式來進行連接，交流，以及協作。所以經過大量的努力和試錯之后，我們開發出了一個三步走的方法，該方法將會給大家提供切實可行且有意義的結果。
第一步:找出思維專注點。首先你需要做的就是去找出你在某一個特定的上下文或者環境中進行思考的專注點。你是更傾向于關注在新點子，流程，行動，還是人與人的關系上呢？比如，每天早上當你對一天的事情進行思考的時候，你是傾向于去思考你這一天需要解決的問題，今天需要定的計劃，今天需要采取的行動，或者今天你需要拜訪的人員？這并不是說要我們在現實生活中只能選擇其中的一種可能，這里我們只是想找出你思維方式的關注點是落在哪個區域而已。這就好比說在你考慮去看一部電影或者讀一本書的時候，你是更傾向于去看動作類的，浪漫類的，戲劇類的，還是科幻類的？
第二步:找出思考方向。下一步就是要找出你的思維方式是面向宏觀的還是微觀的，是面向大局的還是細節的。這里很好的一個方法就是去看下在會議當中，你覺得哪些東西是最讓你厭煩的。你平時是對那些經常陷入細節討論的會議頗有微詞呢，還是會抱怨會議過于籠統泛泛而談不夠具體呢？這些維度其實就是對成員的特性，技能，和傳統角色的一個補充。一些項目經理更傾向于關注工作流程管理，而其他一些卻更關注成員管理。一些外向的項目經理更傾向于去對大局進行思考，而其他一些卻更關注在細節上面。
第三步:整合兩個維度。將以上兩個維度進行綜合考慮，找出你在任何上下文或環境中進行工作的思維方式。
比如，在上圖關注大局觀的思考方向上：
開拓者的思維方式是去產生富有創意的點子。
規劃師的思維方式是去設計出高效的流程系統。
激勵型人員的思維方式是去思考如何激勵別人采取行動
粘合劑型人員的思維方式是去思考如何建立和加強團隊的聯系
而在關注細節的思考方向上:
專家的思維方式是去思考如何達到目標和如何徹底對問題進行理解。
優化型人員的思維方式是去思考如何改進生產率和提升效率。
生產者的思維方式是去思考如何完成工作和增進動量
教練的思維方式是去思考如何培養人員和潛在人才。
當你搞清楚自己是屬于那種思維方式的人的時候，你就會明白什么東西將會對你產生激勵，明白為什么某些類型的問題會讓你覺得很有挑戰性或者讓你感覺很索然無味，同時也會讓你清楚的知道你能夠在哪些重要方面進行提升以達成自己的目標。
在你弄清楚你的思維方式之后，你應該把它分享給其他人，同時也讓別人分享他們各自的思維方式。通過這種方式，思維方式就能成為一個團隊非常有用的工具。比如你在組建一個團隊開展新項目的時候，難道你不想知道哪些成員是容易被關注大局的討論所激勵，而哪些成員又是對這種討論完全不感冒的嗎？難道你不想知道哪些成員是喜歡鉆研細節的嗎？難道你不想知道哪些成員是容易通過團隊動力(團隊動力一詞系由K.Lewin在1930年代最早所提出的概念,主要目的在于說明團體成員在團體內的一切互動歷程與行為現象,團體動力意味著團體本身也就是一種動力和發展的過程)的管理而得到激勵的嗎？
作為現實世界的一個例子，假如有這么一個公司，其整個領導團隊將他們的思維方式是屬于管理者和領導者類型的。當查看熱點圖(熱圖-heat map是數據的一種二維呈現,其中的數值都用顏色表示.一個簡單的熱圖提供信息的即時可見概況.更為精良的熱圖讓觀察者了解復雜的數據集。)結果的時候，他們發現他們有著大量的有大局觀的開拓者思維方式的成員，以及大量的關注行動的思維方式的成員(激勵型和生產者)，但卻只有少量的關注流程的思維方式的成員(規劃師和優化型人員)。所以這個團隊在產生偉大創意和激勵人員采取行動方面非常強大，但在落實細節以及做事效率上卻不盡如人意。
當有了這些信息在手上之后，他們開始讓那些面向細節的成員發出更多的聲音，而在以往這些成員的聲音往往會讓開拓者和激勵型人員這些大局觀思維方式的成員感到有如蒼蠅在耳邊亂飛。
下面我們看下作為個體的例子，比如有那么一個領導者一直是工作在一個點子滿天飛的部門，比如在顧問團隊和市場部門。通過對自己的思維方式進行分析，他發現自己更容易受到人與人之間的關系而不是點子的激勵，自己的思考方向更多是面向粘合劑型人員而非開拓者的思維方式，自己更多是運用點子來培育關系，而不是通過關系來培育點子。這種洞悉讓他開始將自己的關注方向由原來的商業開發轉到
客戶關系管理上面去，從而讓自己在工作中更加精力充沛和富有合作精神。
當今商業領域的變化速度可謂日新月異，我們必須要找到更新更好的方式來進行連接和交流。我們都渴望能夠更好的進行協作，而這里的挑戰就是如何將之付諸實現。從思維方式而不是“做什么”的角度來理解如何更高效的進行協作，這將會是我們向前踏出的可行且強大的一步。
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