作者：尚艷玲
同事，是在你左右、相處日久，又讓你不敢全然相信的人;上一秒是親密無間的合作伙伴，下一秒便可能是暗中較勁的競爭對手�！安灰屯伦雠笥选�，被寫進了各種“人生必知的XX件事”、“一生需要牢記的XX條真理”等“勸世文”中。因為人在職場，大半的不快樂不幸福是來自同事、上司和團隊。
反之亦然——幾個志同道合的伙伴、一個讓人感到舒服又佩服的上司、一個團結(jié)協(xié)作的團隊，又會給人帶去多少幸福感!有句話就說：“做什么事其實不重要，跟誰在一起做事才重要�！�
而這一切，幸�；虿恍腋＃际前l(fā)生在組織中，組織和管理者是 “始作俑者”。因此，組織不能“無為而治”、放任自流，而是要為和諧的人際關(guān)系、協(xié)作無間的團隊氛圍積極創(chuàng)設(shè)條件。
路徑仍然是通過管理行為的轉(zhuǎn)變，打造交互式信任關(guān)系，營造團隊信任感;營造合作氛圍，實現(xiàn)共同擔當;翻轉(zhuǎn)會議模式，體會協(xié)作幸福;和下屬換位思考,提升溝通幸福感等具體方法。
信任是人際幸�；�
在一個團隊或組織中,人際幸福是決定員工幸福感,并且影響整個組織健康發(fā)展的重要因素。
所謂人際幸福,是指人際環(huán)境為員工帶來的和諧感受。包括同事間的信任感、支持感，團隊成員的承諾感，人際氛圍的愉悅感，以及對于這個團隊的自豪感。這些感受會直接影響員工對團隊和組織的忠誠度，影響員工對工作的滿意度，進而影響整個團隊的凝聚度、和諧度和工作效率。
影響員工人際幸福感的因素有多方面，但彼此間的信任，以及在此之上的坦誠交流、相互欣賞，以及共同承擔、樂于協(xié)作是絕對的主導(dǎo)因素。對團隊而言，有信任感才會有凝聚力。
信任的重要成分是開放和分享,就是對其他人的接納、支持以及合作意向。開放性是指愿意與團隊討論議題相關(guān)的信息、觀點、想法、感受。
分享是指把自己掌握的資源提供給其他成員,以幫助他們推動并實現(xiàn)團隊目標。接納是指在溝通中表現(xiàn)出對其他成員對團隊工作所作貢獻的高度尊重。支持是指團隊成員之間表達出對彼此能力的認識，并相信對方具有有效管理所處情境的能力。合作意向是指能表現(xiàn)出與團隊成員合作的行為,并愿意為實現(xiàn)團隊目標而合作。
信任是有風險的，但也是在風險中建立起來的。也可以說，如果沒有不被信任的風險，也就不會有信任，團隊成員之間的關(guān)系也不可能向前發(fā)展。因此，團隊成員之間的信任關(guān)系，是在交互認識中建立和成長起來的，因此需要設(shè)置一些方法為團隊成員的交互信任創(chuàng)造條件。
交通銀行就在其支行(網(wǎng)點)中推出了一項活動——握手行動，設(shè)置了定期的團隊握手日。在每個握手日中，管理者會根據(jù)團隊成員階段性關(guān)注主題設(shè)定 “對話主題”，在握手日活動現(xiàn)場,所有團隊成員進行配對(每一次都要有不同的配對)，在主持人的引導(dǎo)下，配對的團隊成員相互交換對當天“對話主題”的看法，以及對對方的認識等，然后雙方握手，確定一件在未來一個月內(nèi)為增進彼此信任要共同做的事情，并且宣誓將按照雙方的約定來執(zhí)行這件事情。
有共同目標才有團隊合作
心理學(xué)家 M.特茨曾做過這樣的一個實驗。她將大學(xué)生分成兩組，一個是競爭小組,一個是合作小組。在競爭小組里，被試者被告知，他們的得分將由每個人在組內(nèi)的相對名次而定，也就是說，別人的得分提高了，自己的成績就會降低，大家的目標是相互沖突的。
而合作小組的被試者被告知：小組成員的成績將以小組為單位進行計算，即每個成員的分數(shù)都是一樣的，但每人所得分數(shù)的高低由小組的總分數(shù)而定。這樣安排使團隊中成員的目標與團隊的目標一致。實驗結(jié)果表明，合作組不但學(xué)業(yè)成績方面優(yōu)于競爭組,而且團隊內(nèi)的人際關(guān)系也很和諧。
從團隊管理的角度來看，管理者要想提高團隊的競爭力,內(nèi)部必須合理地配置，使得員工間的競爭不是單純意義的競爭，而是既競爭又合作，目的是為了更高水平的合作。使員工之間的競爭與合作同團隊的整體目標保持一致。
目前解決合作和競爭問題最重要的理論是相互依存理論，而創(chuàng)造共同目標是相互依存關(guān)系發(fā)生的有效方法。正如蘋果計算機創(chuàng)辦人賈伯斯曾說過:“如果每個人都要去舊金山，那么，花許多時間爭執(zhí)走哪條路并不是問題。但如果有人要去舊金山，有人要去圣地亞哥,這樣的爭執(zhí)就很浪費時間了。”
也就是說，要在一個團隊中營造相互依存、積極合作的氛圍，首先就需要設(shè)置一個所有團隊成員都認同并愿意為之合作努力的團隊目標，這樣的團隊目標能夠讓團隊成員在情感上達成承諾并因此凝聚在一起。
值得注意的是，建立團隊成員共同認可并愿意為之努力的共同目標，有三個關(guān)鍵成功因素，一是要讓團隊成員更多地參與進來。二是搭建及時、無障礙溝通的橋梁。三是設(shè)置合理的利益分配。當然，合理的利益分配方式的確定要建立在前兩項工作的實施基礎(chǔ)上。
換位思考提升溝通幸福感
“我在向上司匯報時,他總是關(guān)注細節(jié),這讓我覺得很難把握他的關(guān)注點,很沒掌控感。”
“上司總是很理性客觀地幫我分析問題,卻一點也不考慮我的情緒感受,這讓我覺得很難接受,自然也聽不進去�！�
“我覺得壓力好大，因為不管我怎樣做，上司總能挑出毛病�！�
管理者們有沒有收到過下屬這樣的反饋?如果有，說明你需要好好反思一下自己的溝通方式和溝通水平了。因為當下屬產(chǎn)生上述這些消極感受時，他的工作幸福感以及團隊的氛圍就會受到負面影響。
人與人之間的溝通是復(fù)雜的,由于每個人的思維方式、行為風格、習(xí)慣偏好等差異，帶來了很多溝通上的不和諧，產(chǎn)生了不愉快的感受。不斷提升溝通水平，掌握一定的溝通技術(shù)是管理者必須具備的管理能力之一。
溝通能力中最重要的一項恐怕還是換位思考。固然，這做起來很難，需要借助一些工具方法。比如通過性格特征分析，管理者可以了解自己和員工的性格類型特征，從而學(xué)會換位思考、調(diào)整自己的溝通風格以使員工在溝通過程中得到一種理解感和支持感，由此產(chǎn)生溝通的愉快感受。
比如，如果你是一位具有外傾性特征的管理者，即處理事情的時候，習(xí)慣先行動、再思考，喜歡與他人討論來解決問題的人，當你和內(nèi)傾性特征(代表語是“讓我想想”，喜歡自己去搜集了解相關(guān)信息再來解決問題，因而在被要求及時回應(yīng)或立即行動時會感覺很別扭)的下屬溝通時，你就要提醒自己應(yīng)該耐心傾聽，給對方一些時間讓他思考，而不是急于評價或提出處理意見。
此外，會議是管理團隊的一種常見方式，因此可以利用翻轉(zhuǎn)會議模式的方法。在更為渴望民主、平等的新生代員工漸漸成為組織主體的當前，“領(lǐng)導(dǎo)講、員工聽”的傳統(tǒng)會議模式已經(jīng)失效了。
交通銀行安徽省分行探索翻轉(zhuǎn)會議模式，讓員工成為會議的主角。會議上讓在座的所有員工輪流發(fā)言和討論,領(lǐng)導(dǎo)負責傾聽與記錄，僅在會議最后做簡單的總結(jié)。 這種民主參與的會議模式,激發(fā)了整個團隊的活力,員工也體會到互相協(xié)作的愉悅感，同時建立起與團隊休戚相關(guān)的責任感和承諾感。
在組織中營造人際和諧的幸福感，方法有很多。至關(guān)重要的是，管理者要意識到人際和諧對員工工作幸福感和團隊整體效能的影響，從而運用一些方式方法向積極的方向努力。
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