作者：今日頭條張一鳴
不同階段、不同行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司需要的業(yè)務(wù)建議是不一樣的，普適、相對長期的話題只有人才，因為人才在公司起的作用是不變的。公司的人才機制才是最關(guān)鍵的。
怎么樣挑到最好的人？你憑什么招到這么好的人？除了有趣、成長之外，我覺得核心還是有效的激勵策略。
第一，要提供最好的ROI（投資回報率）。
我們經(jīng)�？吹揭粋�詞，人力成本。很多公司把人才當(dāng)成耗損的成本。但如果我們拿美國對比，美國的人力成本特別貴，中國的人才去美國之后，待遇都會兩三倍地增加。中國、印度、柬埔寨的人力成本低，但是還是美國發(fā)展得最好。核心的原因是，美國通過配置優(yōu)秀的人才有更好的回報，所以核心不是看成本，是看回報和產(chǎn)出。
公司的核心就是要通過構(gòu)建好的配置，配置好的生產(chǎn)要素，讓公司有最高的ROI，并且給每個人提供好的ROI，所以公司的核心競爭是ROI水平而不是成本水平。只要ROI好，薪酬越多，說明回報越好，這跟投資一樣。我們一直跟HR部門說，我們希望給出市場最高薪酬。我們主動要求HR部門至少每年要對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。當(dāng)然如果人力成本很高，反過來要求公司必須能把這些人配置好，發(fā)揮好，這正是一種進(jìn)取的姿態(tài)。
第二，回報要保持足夠高的天花板，任何時候都能吸引創(chuàng)造超級價值的頂級人才加入奮斗。
我這一兩年在面試時，常有候選人說，今日頭條已經(jīng)發(fā)展得比較久了，最好的加入時機錯過了。一般早期公司都使用期權(quán)制度，給工程師很高比例的期權(quán)，但是你后來肯定給不出高的相對比例，因為人多了。如何解決這個問題呢？
我想期權(quán)不是最關(guān)鍵，期權(quán)無非是有可能獲得超額的回報，有可能實現(xiàn)財務(wù)自由。核心其實是有沒有提供超額回報，有沒有讓他有機會提高一個臺階的回報。我們認(rèn)為重點要把激勵放到提高年終獎的比例，我們希望非常優(yōu)秀的人有機會拿到100個月的年終獎。我們要讓他知道，任何時候加入今日頭條，回報都能非常高，并且平臺資源非常好，這要比去創(chuàng)業(yè)公司有競爭力。
我發(fā)現(xiàn)一個問題，前置的股票期權(quán)獎勵的不是員工的業(yè)務(wù)能力，而是投資能力。一個人的回報基本上取決于他在什么時候加入什么公司，要現(xiàn)金多還是要股票多�？赡軜I(yè)務(wù)非常好的人，經(jīng)濟(jì)條件不夠好，加入的時候要求現(xiàn)金多，后來即便他業(yè)務(wù)干得非常好，回報也會少很多。如果在有條件的情況下，我其實非常鼓勵能夠把更多的激勵放到事后，放到年終，把更多的激勵換成與個人貢獻(xiàn)相關(guān)而不是與投資眼光相關(guān)。
第三，公平理性按照崗位級別評定和績效評估確定薪酬。
我們做過統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)薪酬和表現(xiàn)相比，經(jīng)常會出現(xiàn)各種形式的溢價，熟人溢價、新人溢價、資歷溢價等等。頭條內(nèi)部按崗位級別定月薪，崗位級別代表他在這個專業(yè)領(lǐng)域的穩(wěn)定產(chǎn)出，我們不讓業(yè)務(wù)主管定薪酬，業(yè)務(wù)主管只定崗位，也不讓他參考?xì)v史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么樣的，不要受影響反而影響崗位級別的評定。HR會根據(jù)崗位級別綜合當(dāng)前這個階段的供求關(guān)系、競爭激烈程度給出offer。
我們在年度回顧的時候，其實是希望當(dāng)成重新面試。這個人如果重新加入，你會給他開一個什么樣的offer，以及什么樣的薪酬。如果你考慮給一個人大幅度增加薪酬，是因為他快速成長了。
同樣的，如果一個人還比較欠缺，你是否還愿意給他發(fā)offer，降級還是辭退？因為公司內(nèi)部的關(guān)系不僅是業(yè)務(wù)關(guān)系，還會產(chǎn)生更多的熟人溢價的因素，希望主管非常理性來看。我們甚至希望讓主管假想一下，如果下屬和你說有一個更好的工作辭職了，你是輕松接受還是非常遺憾？
一個CEO應(yīng)該是優(yōu)秀的HR。
如果把公司當(dāng)做一個產(chǎn)品，主要有三種輸入：第一個是錢，資金輸入；第二個是機會輸入，信息輸入，業(yè)界在發(fā)生什么，要有什么改變，這個考察CEO的判斷；第三是人才輸入。
公司的產(chǎn)出是利潤，是服務(wù)，是產(chǎn)品，在輸入跟輸出之間，要取決于輸入質(zhì)量以及對輸入的配置。你的資金是否有效使用，人才是否有效使用，這部分是管理。輸入和管理決定輸出，在定了公司業(yè)務(wù)方向后，輸入中最重要的是考慮人才的輸入。
除了CEO要做HR之外，HR也要做好HR。行業(yè)現(xiàn)狀是HR的門檻低，我覺得HR不僅是招聘，還是參與公司組織管理，協(xié)助CEO和業(yè)務(wù)主管進(jìn)行招聘和人才的配置，其實要對公司、對組織能力有深入的思考。如果你準(zhǔn)確理解你的業(yè)務(wù)目標(biāo)，同時衍生出對你崗位的理解，并且你對業(yè)界的人才非常理解，其實業(yè)界的人才都是你的。如果一個公司不能正確理解人才的話，它的人才并不是它的。經(jīng)常會出現(xiàn)一個情況，一個人在這個公司并沒有表現(xiàn)很好，去別的公司或者創(chuàng)業(yè)獲得很大的成功，這就說明他并不是你公司的人才，因為你沒有正確理解從而使用。
如果給HR提一個很高的標(biāo)準(zhǔn)的話，我覺得要能寫出《谷歌如何運轉(zhuǎn)》（How Google Works）這樣的書，如果HR不能對如何組織，以及如何動員產(chǎn)生效率有理解的話，只是做招聘等事務(wù)性的工作，其實離一個優(yōu)秀的HR還非常遠(yuǎn)。
您的位置：