這兩三年，我們要加快職員隊(duì)伍和專家隊(duì)伍的建設(shè)，放寬成長(zhǎng)空間，給主官增加兩個(gè)“輪子”。主官盯著戰(zhàn)略目標(biāo)，重點(diǎn)做好決策，承擔(dān)責(zé)任；職員類是確定性工作的執(zhí)行隊(duì)伍，奠定穩(wěn)定運(yùn)行的基礎(chǔ)；專家系統(tǒng)是對(duì)確定性與不確定性工作的主戰(zhàn)隊(duì)伍與參謀系統(tǒng)。
1職員族是確定性工作的執(zhí)行隊(duì)伍 一、職員族應(yīng)對(duì)確定性工作，將日常操作做到最好，提升效率。
職員對(duì)確定性事務(wù)按計(jì)劃、按規(guī)則工作。雖然電腦操作看似簡(jiǎn)單，但責(zé)任重大。比如，去年財(cái)經(jīng)支付團(tuán)隊(duì)查到179筆銀行搞錯(cuò)的賬，追回3.76億美金，這就是價(jià)值。所以職員也可以做到非常優(yōu)秀，雖然是給“高鐵”搬“道岔”，“道岔”也很重要。高級(jí)職員就是士官，是確定性工作、日常事務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)。要提升士官的地位。
生產(chǎn)線上的操作類可以歸為作業(yè)類。作業(yè)類和職員類的區(qū)別，一個(gè)是勞動(dòng)貢獻(xiàn)，一個(gè)是杠桿貢獻(xiàn)。作業(yè)類犯錯(cuò)誤的影響小，出一個(gè)零部件錯(cuò)誤，只報(bào)廢一個(gè)零部件；職員類犯錯(cuò)誤的影響可能會(huì)被杠桿放大。
現(xiàn)在作業(yè)類中有部分崗位做的是不確定性工作，雖然他們有不確定性，但是有規(guī)律可尋，多數(shù)屬內(nèi)部控制可以解決的，如高級(jí)廚師、海外廚師、生產(chǎn)線上的頂級(jí)技師等，以及VIP服務(wù)，他們也可以劃入專業(yè)類。而專業(yè)類崗位中有少量未來(lái)可以劃入職員類。
2持續(xù)簡(jiǎn)化管理 二、針對(duì)職員族的不同人群特點(diǎn)，持續(xù)簡(jiǎn)化管理。
第一，加強(qiáng)職員族的本地化建設(shè)，原則上不跨地區(qū)流動(dòng)、不跨業(yè)務(wù)流動(dòng)。若要流動(dòng)，必須通過(guò)跨崗考試，以及通過(guò)上崗考核，重新定級(jí)。不是特殊人才，不必要流動(dòng)，建立一個(gè)穩(wěn)定的專業(yè)人才基地。當(dāng)然，也可以允許少量流動(dòng)。
將來(lái)整個(gè)公司對(duì)專家及管理者有三層流動(dòng)循環(huán)：第一層是“金字塔”底部的認(rèn)知型流動(dòng)，第二類是中部的賦能型流動(dòng)，第三類是高層的領(lǐng)導(dǎo)力流動(dòng)。我們要根據(jù)業(yè)務(wù)需要區(qū)分流動(dòng)人群，讓不需要流動(dòng)的人流動(dòng)就是高成本。橫向流動(dòng)是跨領(lǐng)域，這類人員將來(lái)可能當(dāng)領(lǐng)袖；縱向流動(dòng)是在技術(shù)上不斷夯實(shí)。比如，專家流動(dòng)性強(qiáng)，多數(shù)是縱向流動(dòng)，少數(shù)跨領(lǐng)域的橫向流動(dòng)。
第二，職員族要分類管理，“一國(guó)一制、一門(mén)一類”，根據(jù)崗位權(quán)重大小來(lái)確定。我們不斷摸索，就會(huì)逐漸摸索到合理規(guī)律，針對(duì)不同人群特點(diǎn)持續(xù)簡(jiǎn)化管理。
第三，職員類的考核要進(jìn)一步簡(jiǎn)化，推行基于基線的絕對(duì)考核。減少管理工作量，減少負(fù)責(zé)考核的，趕下去干活，增加產(chǎn)糧食的機(jī)會(huì)。職員類崗位只要?jiǎng)偃喂ぷ鳎ㄟ^(guò)考核，就可以接著干，以勝任為留職基礎(chǔ)，沒(méi)有必要強(qiáng)調(diào)年輕化。但是我們也要求每年都要有進(jìn)步，可以把崗位指標(biāo)逐步稍微提高，他能跟得上就行。
職員類和作業(yè)類員工以是否勝任工作為淘汰標(biāo)準(zhǔn)，不存在強(qiáng)制比例的末位淘汰。如果已經(jīng)勝任工作，再去重新?lián)Q一個(gè)人，可能還不如他。身強(qiáng)力壯干活的時(shí)候，為什么要淘汰呢？公司對(duì)管理者有末位淘汰，目的是把壓力傳遞給他，如果袒護(hù)落后員工，就要付出代價(jià)。既然知道被淘汰后無(wú)路可走，在擔(dān)任主官時(shí)為什么不去努力獲取勝利呢？如果專家不勝任當(dāng)前崗位，也涉及末位淘汰，從首席專家轉(zhuǎn)到資深專家、高級(jí)專家……他有這么大的知識(shí)境界，去給新員工“博導(dǎo)”，加快新員工成長(zhǎng)速度。
第四，職員族薪酬在現(xiàn)有架構(gòu)基礎(chǔ)上，可以探討是否引入崗位津貼、工齡工資。比如，對(duì)于17-19級(jí)的職員類人員，當(dāng)職級(jí)不再有提升空間時(shí)，能否根據(jù)工作年限發(fā)放崗位津貼？當(dāng)他們升到另外一個(gè)崗位時(shí)，就不再領(lǐng)取？我們要討論清楚這個(gè)問(wèn)題。
合理的薪酬設(shè)計(jì)可以牽引員工自覺(jué)去多打糧食，這樣我們也不需要這么多脫產(chǎn)的管理崗位。管理崗位不一定收入高，比如國(guó)際會(huì)議中心的服務(wù)專家，轉(zhuǎn)到管理崗位的，收入還不到在一線崗位服務(wù)時(shí)的一半，所以大家都沖著想上一線。
職員類的獎(jiǎng)金也跟著業(yè)務(wù)流程走，像制造的工時(shí)人員一樣是彈性的，干得多，拿得多。為什么還要坐下來(lái)評(píng)獎(jiǎng)金呢？找一堆干部來(lái)評(píng)，評(píng)來(lái)評(píng)去又是講感情，運(yùn)作高成本。
3 勞動(dòng)工資科要深入到業(yè)務(wù)部門(mén) 三、勞動(dòng)工資科要深入到業(yè)務(wù)部門(mén)，梳理存在的問(wèn)題，與業(yè)務(wù)部門(mén)一起改良。
勞動(dòng)工資科負(fù)責(zé)職員類和作業(yè)類員工的薪酬政策，具體對(duì)職員類和作業(yè)類員工的管理、評(píng)價(jià)與薪酬執(zhí)行由各業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)。勞動(dòng)工資科要拿著本子去到業(yè)務(wù)部門(mén)辦公，一個(gè)月呆在辦公室不能超過(guò)三天。去到作戰(zhàn)前線，幾人一隊(duì)，一條條梳理，看看有沒(méi)有不合理的地方；過(guò)段時(shí)間回來(lái)開(kāi)會(huì)討論，然后跟有關(guān)部門(mén)協(xié)調(diào)，再開(kāi)會(huì)。當(dāng)然，識(shí)別出問(wèn)題，得出不同意見(jiàn)，要以現(xiàn)實(shí)為基礎(chǔ)，改革不要太急躁。因?yàn)榇嬖诰褪呛侠恚覀兪歉牧迹皇歉母铩?/P>
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