作者：衛(wèi)哲
1.第一大致命傷：找人不注重「雜交」
在過去兩年里，我們看了近100個阿里系創(chuàng)業(yè)者的項目，也投資了其中的兩個項目。今天不說優(yōu)點，就來聊聊阿里系創(chuàng)業(yè)者有哪些不足？我圍繞創(chuàng)業(yè)者最重要的三件事：找人，找錢，找方向來說起，阿里系創(chuàng)業(yè)者在這三件事上都有明顯的不足。
很多阿里系創(chuàng)業(yè)者都是直銷出身，很會找客戶，一旦覺得手底下的人找客戶的能力不行，于是就想著自己去找，多為公司賺點錢進來。但實際上找人，找錢，找方向，才是特別需要花時間的，比你去找客戶、或者去找資源更重要，因為找對了人，他會主動幫你去找客戶；找對了方向，客戶也就會主動跟著過來了。
找人、找錢、找方向是一個三角形的循環(huán)。在不同階段，這三件事的優(yōu)先級也不一樣，需要創(chuàng)始人反復(fù)做。阿里系創(chuàng)業(yè)者在找人這方面有明顯的不足，找來的都是清一色的阿里老同學(xué)，這就像人類的進步，整個生物的進化，都不是完全靠純種的。
在創(chuàng)業(yè)找人1.0階段的時候，這種清一色團隊是挺好的，當(dāng)公司到了2.0階段的時候，很多阿里系創(chuàng)業(yè)者還在找自己熟悉的、價值觀高度一致的阿里老同學(xué)，這可能就有問題了。我看到很多成功的公司，早在天使輪的時候，創(chuàng)始人就開始跳出圈子找更擅長的人，所以對比來看，阿里系創(chuàng)業(yè)者第一大致命傷：在找人上只注重純種，不會「雜交」。
我們可以看看馬總（馬云）是如何創(chuàng)業(yè)的。第一件事也是找人，創(chuàng)業(yè)的第一批團隊，一定是找最信任的人，這和如今阿里系創(chuàng)業(yè)者的思路很一致。可以肯定當(dāng)時十八羅漢不是他周圍最優(yōu)秀的人，但是最信任他的人。
到了找人2.0時代，馬總找人的策略也隨之升級了。今天回過頭看阿里，我相信馬總永遠會感謝這兩個人。沒有他們就一定沒有阿里的今天。一位是阿里的財神Joe（蔡崇信），當(dāng)年他要什么有什么，顏值也比馬總要好、錢比馬總要多、學(xué)歷比馬總高、經(jīng)歷什么都好，但他最終選擇了加入阿里。你該問自己：我身邊的Joe在哪里呢？你要靠什么才能讓一個學(xué)歷、經(jīng)歷、收入、財富、顏值都比你高的人愿意跟著你？
另外一位需要感謝的是Savio（關(guān)明生），我來的時候，Savio已經(jīng)退休了，當(dāng)時馬總把他請出來做我的導(dǎo)師。Savio從世界500強通用電氣來到阿里，年齡比馬總大十幾歲，阿里巴巴最引為自豪的很多價值觀都是他留下來的。如果沒有Savio的到來，阿里就是一個A輪死的公司，連B輪都不會有。反問一下自己，今天你能夠請得動一個比你有優(yōu)勢、比你大十幾歲的人加入你的創(chuàng)業(yè)團隊之中嗎？至今我看了100多個阿里系的創(chuàng)業(yè)團隊，絕大部分創(chuàng)業(yè)者都沒找到Joe，更不用說找到Savio。
還有一個例子，就是滴滴的程維，目前為止，如果以估值論英雄的話，從「中供鐵軍」出來的程維創(chuàng)辦的滴滴公司估值是最高的。我在北京見他還有他的高管團隊的時候，每一次都會發(fā)現(xiàn)和程維共同打天下的阿里老同學(xué)在高管團隊中的比例越來越小。
我們不能光要看到滴滴的成功，程維是我見過的阿里系創(chuàng)業(yè)者中最會花時間找人的。程維曾告訴我，有一個地級市交通部的官員，被他說的都想立馬辭職，加入滴滴，一起追求夢想。所以只有人升級了，業(yè)務(wù)才能升級，你公司的整個價值才能升級，A輪以后如果你還只會在熟人圈子里面找人，那就要出問題了。
找人1.0階段信任是最重要，找人2.0階段能力是最重要。創(chuàng)始人需要反復(fù)思考一個問題——你有沒有給自己的找人系統(tǒng)升級迭代過？我經(jīng)常會問創(chuàng)始人，你到底花了多少時間去找人？一般創(chuàng)始人答不出來，都會說下面的人已經(jīng)幫自己找好了，我就是最后來面試一下。那你覺得Joe是人力資源經(jīng)理替馬總面試的嗎？你覺得Savio是人力資源部找來請馬總面試的嗎？我可以很負責(zé)的說，都不是。
如今我們很多創(chuàng)業(yè)公司，當(dāng)公司才幾十個人的時候，創(chuàng)始人就不親自招人了。要知道，馬總一直招人面試到第700個人。
2.第二大致命傷：不注重長線找錢
今天的阿里如日中天，以至于很多阿里系創(chuàng)業(yè)者找第一筆融資要比其他人容易很多。別說你在阿里做過什么，即便沒做過什么，只要沒做壞事，創(chuàng)業(yè)要找第一筆錢的難度也不大，但同時正因如此，錢往往來得容易，去的也容易。
我看到不少阿里系創(chuàng)業(yè)者第一筆錢、第二筆錢拿到了，花錢如流水，擴張?zhí)臁．?dāng)你在天使輪、A輪融資時頂?shù)墓猸h(huán)足夠大，大到投資人可以不太關(guān)注你的運營細節(jié)，大到可能有些數(shù)字比同類企業(yè)差一點，投資人也可以不計較，但要知道投資人永遠不會是因為你是阿里出來的，每一輪都給你錢。
我認為創(chuàng)業(yè)者在不同的融資階段，需要關(guān)注的點也不一樣，我總結(jié)成「三個優(yōu)先」：
第一個優(yōu)先：時間優(yōu)先。我有兩句話，一個叫拿到錢干起來，否則你的模式就不是模式了；第二個拿到錢活下來，不要太糾結(jié)估值。
第二個優(yōu)先：金額優(yōu)先。我沒有 2 千萬，沒有 5 千萬人民幣，我這件事就做不成，所以對我來說，我必須拿到 2 千萬人民幣，必須拿到 5 千萬人民幣，這個時候估值也不重要。
第三個優(yōu)先：股權(quán)比例優(yōu)先。舉個例子，當(dāng)你只愿意稀釋10%或15%的股權(quán)的時候，通常我說多五百萬，少一千萬，都應(yīng)該對你沒有什么大影響。
輪次越早，時間優(yōu)先，先拿到錢干起來，活下來。我指的第一個優(yōu)先是天使輪、 A 輪，是時間優(yōu)先。投資人相信你，給你錢的，拿到了先干起來。第二個優(yōu)先，是 B 輪、 C 輪，金額優(yōu)先。這個時候你的公司多一千萬，少一千萬，會讓你的公司跟別人不一樣。第三個優(yōu)先，是到了 C 輪或者 C 輪以后，要考慮的是股權(quán)比例優(yōu)先。這個時候你公司的業(yè)務(wù)越來越穩(wěn)定，越來越健康，你再做融資的時候，是比例優(yōu)先，畢竟你前兩輪，沒有考慮太多股權(quán)比例。
阿里A輪的時候，包括在經(jīng)濟寒冬里做B輪的時候。Joe說的都是，誰先到賬，比例都好談，因為公司要先活下來。到了雅虎那一輪還是金額優(yōu)先，必須有這些錢來解決問題，來解決淘寶和支付寶的發(fā)展，來提出解決早期的投資人退出的問題。所以當(dāng)時馬總跟雅虎說必須要10億美金，股權(quán)比例可以再談。我2006年加入阿里的時候，阿里才剛剛進入股權(quán)比例優(yōu)先的階段。
3.第三大致命傷：找方向容易起大平臺病
找方向不是找一次就結(jié)束的。阿里的方向據(jù)不完全統(tǒng)計，換過二三十個方向。大方向沒有變，讓天下沒有難做的生意，電子商務(wù)跟互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合沒變，剩下的方向換了很多個。
今天阿里系創(chuàng)業(yè)者犯的最大的錯誤就是，永遠覺得我是阿里出來的，平臺成就了阿里，我就要做一個大平臺。而實際上平臺是成功了以后，自己回頭一看說，原來我一不小心做了平臺。沒有誰第一天就發(fā)誓要做平臺的，很多人一開始因為做了個小工具，一不小心才有平臺了。什么是平臺？平臺最關(guān)鍵的要素是你有足夠多的用戶。當(dāng)你用戶足夠多的時候，才會有機會成為平臺。
我最早和阿里的同事聊的時候，他們沒有說平臺的，當(dāng)時大家都是說一個個具體的產(chǎn)品。而當(dāng)阿里到了10萬個客戶的時候，也就自然有了平臺的感覺。
今天阿里系創(chuàng)業(yè)者，可能加入阿里的時間比較短，或者即使比較早加入也忘了，其實當(dāng)年阿里是沒有平臺戰(zhàn)略的，只有產(chǎn)品戰(zhàn)略，所以你在確定方向的時候不要定太大了。
今天很多創(chuàng)業(yè)者在資本多的時候，對換方向無所謂。現(xiàn)在資本市場的環(huán)境不好，他口袋里錢不多了，好像離盈利目標(biāo)還很遠，離忽悠下一個投資人要做的數(shù)據(jù)也很遠，于是就選擇換方向。
阿里系創(chuàng)業(yè)者在換方向的時候，最容易犯錯的卻是原來的優(yōu)點：我們執(zhí)行力太強了。做方向切換的時候，這個方向盤和剎車同時打、同時踩，但這樣會翻車的。我問這些換方向的創(chuàng)業(yè)者，你第一次定方向考慮了多久？很多人告訴我，考慮了3個月，6個月，最少的也有幾個星期，而換方向很多人通常只用了一兩個晚上，一個星期就下決定了。
你找方向的時候還沒有任何包袱，沒有員工，沒有用戶，什么都沒有，還想了很久，但換方向的時候你有客戶，有團隊，有系統(tǒng)，倒想的簡單，一刀就切下去了，這顯然不合理。
很多同學(xué)不了解，阿里每一次換方向的時候，需要用了6個月時間仔細推敲每一個細節(jié)。要想改了以后，好的情況怎么樣？中等情況怎么樣？差的情況怎么樣？把客戶分成了幾類，改了以后，對每一類客戶會有什么影響。如果改的效果達到了預(yù)計的50%，怎么辦？達到了120%，怎么辦？一定是謀定而后動的。
但之前，我沒有看到阿里系創(chuàng)業(yè)者在對原來的方向進行調(diào)整的時候，有這么明確清晰地規(guī)劃。或者只看到改的優(yōu)點，每次來跟我說，我要做業(yè)務(wù)調(diào)整了，我有如下幾個優(yōu)點，好像這個換方向一執(zhí)行下去，所有問題都解決了。
什么時候去換方向？想想馬總很早前就說了一句話：“陽光燦爛的時候”。陽光燦爛的時候去調(diào)整，如果要減人的話，不要等到?jīng)]有錢再減，因為這個時候你可能連遣散費都給不了，在你有錢的時候就要想想看，你團隊成員的質(zhì)量與數(shù)量。
找錢也最好在你有錢的時候。Joe永遠告訴馬總：“你放心，公司永遠是有錢的”。但他永遠是在自己不差錢的時候去找錢。找錢要在賬上至少還有6個月以上的錢的時候。換個方向也一定不是在已經(jīng)四面碰壁，口袋里錢不多的時候，因為這樣就已經(jīng)來不及了。
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