來源：筆記俠（ID：Notesman）；口述：張璞，阿里巴巴38號員工、原阿里人力資源總監(jiān)、原阿里學(xué)院院長
各位下午好，特別高興有這個機(jī)會來和大家做關(guān)于組織文化的交流。每次一說38號員工的時候，大家就覺得好牛。
跟大家講一句實話，阿里巴巴那種工號兩位數(shù)的員工，你們一點都不用佩服，因為按照馬云的說法，當(dāng)時在杭州大街上走，只要四肢健全的人，就能被招進(jìn)來。
跟著公司發(fā)展、成長、經(jīng)歷了很多的東西，我有一些感想和體會和大家做一下分享。分享主題是組織文化是創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵，這是我在阿里巴巴的體會，我不能保證它對，但是它一定是我發(fā)自內(nèi)心的真心話。
接下來，我將跟大家分享一些阿里巴巴創(chuàng)業(yè)期關(guān)于企業(yè)文化方面的小故事。
阿里創(chuàng)立之初的公司文化
1999年9月14日，錢江晚報登了一個招聘廣告，說是招國際網(wǎng)站編輯。說實話，我當(dāng)年不知道國際網(wǎng)站編輯是干什么的，吸引我的是招聘廣告上有一句話，叫“此時此刻，非你莫屬”。
我覺得這個公司跟別的不一樣，就懷著好奇的心去了。他們也真的把我錄取了。
1. 沒有管理的管理，恰恰是最高明的管理
頭兩個月，我最糾結(jié)的是我是不是來錯地方了，我覺得這是一個特別不靠譜的公司，氛圍上就不靠譜。
上班在一套民宅里，而且走到那個民宅里就感覺到了農(nóng)貿(mào)市場，鬧哄哄的，說話的、討論問題的、放音樂的什么都有。我當(dāng)時就想，這樣的公司能行嗎？
最讓我印象糟糕的是，這個公司告訴我，早晨9點上班，下午6點下班。當(dāng)我早上9點鐘去了，好多人沒來，后來10點多11點了，一些小伙子來了，那是技術(shù)部的工程師，他們昨天晚上搞到了凌晨三、四點鐘才回去睡覺的。
到了下午六點，不是該下班了嗎？沒有一個人走。我是有按時上下班的良好習(xí)慣，我就覺得不是該走了嗎？為什么沒人走？
我當(dāng)時初來乍到，先走也有點不好意思，我就呆著不動。等到我老婆催我吃飯了，沒有辦法，我只好說：“我能走了嗎？”他一看時間說：“你早就可以走了，剛才是不是老婆打電話催？趕緊走吧”，就讓我回家了。
我后來才發(fā)覺，這幫家伙不但平時沒有一個固定的上、下班時間，節(jié)假日、雙休日對他們來講也是不存在的，只要自己沒什么特別的事情全在那兒上班。只有困得受不了了才去睡覺，睡醒了繼續(xù)上班，或者有什么特別的私事，處理完就立馬又來上班了。
當(dāng)時還有一個事情給我印象很深，讓我覺得特別不正規(guī)。我上班的第二周我請假回家，當(dāng)時我認(rèn)為請假扣工資是天經(jīng)地義的事情，但是到了月底發(fā)工資，一分錢都沒扣，越想越覺得公司不靠譜，你說上、下班沒固定時間，請假不扣工資，這種管理長久得了嗎？
可是，好多年之后，等到我開始給別的一些公司做顧問、做咨詢時，我才發(fā)現(xiàn)：其實就創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊而論，阿里巴巴當(dāng)年那種貌似沒有管理的管理，恰恰是它最高明的管理方式。
2. 紅綠燈制度——阿里最早的制度遵循的原則
我不知道大家對管理這件事情怎么看，反正我的觀點是：管理這個東西越少越好，而不是越多越好。因為管理是非常高昂的成本。
你有沒有想過，你跟你的競爭對手比，如果你們的產(chǎn)能一樣，而你能把管理做得比他輕，比他簡單，最后勝出的是誰？很可能是你，因為你的投入產(chǎn)出比比較高。
我們很擔(dān)心這個管理，又不能沒有，隨著企業(yè)的發(fā)展不可能永遠(yuǎn)不做管理，那到底什么時候做，分寸怎么掌握，我們實踐過程當(dāng)中掌握了一些方法，分享給大家。
關(guān)于管理制度的建立，我們遵守的是紅綠燈制度。
什么是紅綠燈制度呢？
大概20年前，我老家那個村口的十字路口是沒有紅綠燈的，然而交通管理并沒有很混亂，因為當(dāng)時我老家那個村口一天才有不到20輛車通過。
那個時候設(shè)一個紅綠燈，不但浪費資源還降低效率。有些業(yè)務(wù)團(tuán)隊剛剛創(chuàng)立之初就搞一堆規(guī)章制度，這不但不是加強(qiáng)管理，這是害人，是自己把自己作死的節(jié)奏。
大概十年前，我們村口開始設(shè)紅綠燈了，原因大家都猜得出來，肯定是車多了，會出現(xiàn)交通事故了。
開始設(shè)紅綠燈的時候，對應(yīng)的是公司發(fā)展中有一些管理問題或現(xiàn)象頻繁發(fā)生的時候。這個時候有一個最大的坑等著我們跳，就是“讓我們搞一份完善的規(guī)章制度吧”。
這句話就是一個坑，因為天底下沒有哪一家公司的規(guī)章制度是完善的規(guī)章制度。
事實上，從沒有制度到有制度，建立一個夠用的、適用的、好用的制度就OK了，盲目追求高大上、大而全的制度不但無益，甚至可能還會妨礙公司的發(fā)展。
阿里在創(chuàng)業(yè)之初就有過類似的經(jīng)歷，后來我們發(fā)覺，還是不要貪大而全的那種東西。在當(dāng)時的情況下，如果五條規(guī)則夠用就千萬不要弄出第六條，讓大家踏踏實實地遵守，比什么都要靠譜。
這個是最早建立規(guī)章制度的時候我們遵循的原則。
大家會不會想到一個問題？阿里創(chuàng)業(yè)之初連一個規(guī)章制度都沒有，不會亂成一鍋粥嗎？
事實上并不會。雖然我們是來自五湖四海，互不認(rèn)識，如果在一個地方共同生活、學(xué)習(xí)超過3天以上，大家一定會有一些約定俗成的潛規(guī)則出現(xiàn)。其實你把它上升到某個高度，它就是我們的組織文化。
這么說大家可能感受不深，說一個大家感受深的事情。如果你的朋友結(jié)婚，邀請你參加婚禮，你去的時候一定會帶一個紅包。那么請問，誰規(guī)定你必須要帶紅包了？哪條法律？哪個規(guī)章制度？
這就是文化的力量，不教而行，沒有人告訴你該這么做，但是你自己覺得一定要這樣做。你會發(fā)現(xiàn)，文化對人的約束力遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過規(guī)章制度。
阿里巴巴在創(chuàng)業(yè)之初，我們也不知道什么叫企業(yè)文化，但是我們回顧那段經(jīng)歷的時候，我們其實是有文化的，我們是靠文化在保證整個團(tuán)隊的運營、組織的運行。
企業(yè)文化的兩大誤區(qū)
給你說個有趣的例子，阿里巴巴拿了高勝為首的500萬美金的風(fēng)險投資之后就去注冊公司了，注冊完之后開始登招聘廣告，從20多人擴(kuò)張到了50多人。由于人數(shù)增加，原來的辦公室不夠用，我們就又租了一套房子辦公。
聽著全是好消息，有錢、有人、地盤也擴(kuò)大了。但是，我們感覺工作反而不開心了。
當(dāng)初團(tuán)隊小的時候，我們簡直是親如一家，大家完全不分彼此，非常融洽，溝通很順暢。
可是今天我們有錢了，人多了，我們覺得反而這個團(tuán)隊沒有像當(dāng)年那么單純了，開始磕磕碰碰了。
所以，馬云就給我們當(dāng)時提了三個關(guān)鍵詞——可信、親切、簡單。
等到他把這三個關(guān)鍵詞提出來之后，我們發(fā)現(xiàn)拿來用很好用，不但是拿來相處好用，后來發(fā)現(xiàn)在哪里用都好用。
網(wǎng)頁設(shè)計師跑來問，我們要設(shè)計成什么風(fēng)格的網(wǎng)站？當(dāng)你想不出答案的時候，這就是標(biāo)準(zhǔn)回答：可信、親切，簡單。
HR又跑來問，老板我們招人要招什么樣的人？你們都知道怎么回答了吧。
除了專業(yè)能力之外，我們就招這種可信、親切、簡單的人。
當(dāng)我們這個組織做所有的事情都是沖著同樣的原則、同樣的標(biāo)準(zhǔn)去做的時候，這個組織的統(tǒng)一性就越來越強(qiáng)，所有人的溝通效率就越來越高，做事越來越容易、協(xié)同越來越好。這就是企業(yè)文化的作用。
但是企業(yè)文化這個東西有兩個很大的誤區(qū)，希望大家最好能避免。
1. 不要玩虛的，要是發(fā)自內(nèi)心相信的東西。
企業(yè)文化真不是那種貼在墻壁的標(biāo)語和口號，是所有人發(fā)自內(nèi)心相信、信仰的東西。
為什么必須要說這件事？
因為有這么多企業(yè)來阿里巴巴學(xué)習(xí)，我發(fā)現(xiàn)了一個很不樂觀的情況——80%的企業(yè)在做的企業(yè)文化都是假文化。
在企業(yè)文化中有個最常見的誤區(qū)，你不是發(fā)自內(nèi)心相信的，你是到處去抄來的。
比如說，我們自家后院里長了一棵蘋果樹，可是我覺得現(xiàn)在蘋果樹不時髦，現(xiàn)在流行香蕉，我就去鄰居家砍了一串香蕉，去宣傳我們就是種香蕉的。
中國80%的企業(yè)就是這么做的。
為什么我們對自己家里長出來的蘋果樹看不上呢？我們要對自己的文化有自信，既然自己家里能長一棵蘋果樹出來，這就是我們最核心的競爭力。
我們要堅定地相信，這個世界上有人跟我們一樣喜歡種蘋果，我們把他吸引來作為我們的創(chuàng)業(yè)伙伴；我們也要堅定地相信這個世界上有人喜歡吃蘋果，我們把他吸引來當(dāng)我們的客戶，這才是企業(yè)文化給企業(yè)帶來長久推動力和核心競爭力的原因。
2. 跟你的目標(biāo)業(yè)務(wù)、客戶群有關(guān)系，不要自娛自樂。
假如我和朋友志同道合，我們的企業(yè)文化很一致，是不是就證明我們一起創(chuàng)業(yè)做一家公司一定能取得成功？
你有沒有想過，我們志同道合只證明我們在一起合作沒問題，一起出去玩沒問題，當(dāng)朋友沒問題，可是一起創(chuàng)業(yè)就意味著我們要把這家企業(yè)辦成功。
企業(yè)在這個社會上生存是要跟社會做價值交換的。那么問題來了，企業(yè)要賺錢就要找客戶，可我們的客戶喜歡我們這種文化嗎？
我們提供的所有的產(chǎn)品、服務(wù)里面，是深深地打上了我們的文化烙印的，如果客戶喜歡，他就買單，我們就賺到錢了。如果客戶不喜歡，他就不買單，我們連錢都賺不到，我們企業(yè)怎么可能創(chuàng)業(yè)成功？
所以大家一定不要覺得企業(yè)文化和你的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略沒關(guān)系，某種意義上，它是你所有其他工作的先決條件。
最早我們做B2B，定位的目標(biāo)客戶群是中小型外貿(mào)商人。阿里巴巴創(chuàng)業(yè)的90年代，中小型外貿(mào)商人是個體戶、小老板。如果讓這樣一群個體戶、小老板，喜歡用你的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，意味著你的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品要有什么特點？可信、親切、簡單。
如果當(dāng)年阿里巴巴傻乎乎的突然定位，說我們要做大中型外貿(mào)企業(yè)的生意，那肯定死掉了。因為中化進(jìn)出口總公司這種國字頭的央企，它如果要用網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，一定是要高大上、高精尖、世界一流最專業(yè)的，“可信、親切、簡單”這么低端的東西，它一定不會喜歡。
這就是你的目標(biāo)客戶群跟你的企業(yè)文化之間的匹配度的問題，所以這個東西一定不能自娛自樂。
企業(yè)文化是自然而然地展現(xiàn)出來的
如果臺上有三個人，第一人跑來說給大家介紹一下淘寶活動怎么搞，第二個人介紹團(tuán)建怎么搞，第三個人會介紹混是怎么搞的。
你會發(fā)現(xiàn)這三家公司的企業(yè)文化是不一樣的，他還沒介紹呢，只不過說了一個標(biāo)題，你怎么就知道它的企業(yè)文化不一樣了呢？
企業(yè)文化是反映在生活、工作的所有細(xì)節(jié)當(dāng)中，自然而然地展現(xiàn)出來的。它根本不存在要搞什么文化墻、搞一場運動、搞一個考核才能落地，那樣已經(jīng)不是真正的文化了。
而且一個企業(yè)的企業(yè)文化是什么樣的，和他的老板、他老板的三觀密不可分。阿里巴巴的文化，方方面面就都體現(xiàn)著了馬云的三觀。
阿里巴巴是一個特別愛玩的公司，有各種的團(tuán)建活動，阿里巴巴以前管這個團(tuán)建叫“混”。
我開始還以為會是一個公司活動，走到那兒發(fā)覺一點都不像公司活動，來去是自由的。公司同事好多都沒去，理由多是，太累了要補(bǔ)覺或是老家來人陪人逛街去了。去的人還把老人、孩子、老婆、女朋友帶來了，一點不像公司活動。
本來我也參加過很多進(jìn)出口公司的活動，有一個環(huán)節(jié)就是領(lǐng)導(dǎo)一定找機(jī)會給大家講兩句，結(jié)果從頭等到尾，這幫家伙居然是純玩，完全不談工作。
更讓我吃驚的是買單走人。服務(wù)員報完錢后，所有人都開始掏口袋。
我剛開始還納悶，說這里的人這么客氣，都搶著買單。最后才發(fā)現(xiàn)是AA的，只付自己的那份錢。
我不知道你們今天對AA這件事接受程度如何，反正在20年前在杭州，喝茶還AA，這太奇葩了。
但這種形式的活動我參加了兩三次之后，我深深地喜歡上了這種方式，就覺得這個活動舒服、自在。
我有空參加就參加，付自己的錢，沒空參加就忙自己的，也沒人批評，進(jìn)退自如。
大家各自獨立，互相平等，但是又很愿意一起玩，因為一起玩很開心，很好玩。
好多年之后，我回想這段歷史，才覺得，別小看一個AA付款，其實它是最典型地反映了你對人際關(guān)系的看法。
這個事情最直接的是反映了馬云的看法，每個人是替自己負(fù)責(zé)任的，但是我們在自己替自己負(fù)責(zé)任的情況下，再來互相配合，誰都不求誰，誰都不高人一等，也不低人一等。
大家不要小看這個觀點，這個觀點和中國傳統(tǒng)的老板和伙計的關(guān)系認(rèn)知是不一樣的。
中國傳統(tǒng)的老板跟伙計是有高低貴賤之分的，馬云完全沒有這種想法，這可能跟馬云當(dāng)年學(xué)英語有關(guān)系，他80年代結(jié)識了很多西方的朋友，成為筆友還一直通信，養(yǎng)成了他這樣一種對人際關(guān)系的認(rèn)知。
你不要小看這個認(rèn)知，你以為只是去付個賬的事情嗎？
阿里巴巴創(chuàng)業(yè)的前10年，沒有員工宿舍、班車。后來我去做HR的第2個月就跟馬云提意見，“我們現(xiàn)在這些小年輕來阿里上班，找房子有的時候挺麻煩的，要不我們搞幾間集體宿舍給他們過渡一下好不好？”
馬云一句話就否定了，說：“如果連這種生活瑣事都解決不了的人，我們把他招進(jìn)來干什么？每個人都是獨立自主的，沒有人是你的保姆。”
阿里巴巴上市時，我們的薪資波動很大，走還是留，成了困惑大家的一個問題。走了是不是對不起公司，對不起馬云？留的話，是不是太辛苦？
他把我們召集起來，說：
“你們想走的開開心心的走，你們不欠公司的，不欠我馬云的，你們拿的每一分錢，每一份股票，都是你們應(yīng)得的。你們?nèi)绻肓粝吕^續(xù)工作，請忘記你們是公司的創(chuàng)業(yè)元老，公司不欠你的，公司該給你的都給你了，如果你留下來，你就像新加入的員工，好好工作，用你的表現(xiàn)贏得你接下來的回報。”
這個觀點和前面講的AA是一樣的，人和人永遠(yuǎn)是互不相欠的，每個人都要替自己負(fù)責(zé)任，沒有人會替你負(fù)責(zé)任。
所以，任何一家企業(yè)，如果你們是創(chuàng)業(yè)者，你們就要想明白你的三觀是什么，要把它彰顯出來，而且要實實在在落地，這就是最終真正有生命力、號召力、凝聚力能夠推動公司發(fā)展成長的企業(yè)文化的根基。
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