Shoe Dog這本書提醒大家： 創(chuàng)業(yè)可以兼職做。
假期里，我讀了一本英文書，Shoe Dog， 可譯為《鞋癡》，作者是耐克公司的創(chuàng)始人Phil Knight。我多次忍不住大笑，也佩服作者的坦白。對(duì)快速消費(fèi)品企業(yè)的流動(dòng)資金管理和經(jīng)常命懸一線的事實(shí)，我增加了一點(diǎn)理解。競(jìng)爭(zhēng)者的暗箭難防，和官府的可怕也是這本書的兩條主線。
這本書是他的自傳，也是耐克的歷史。我對(duì)歷史書有偏見，認(rèn)為歷史書就是杜撰的小說，而且是質(zhì)量十分拙劣的小說，被反復(fù)篡改，和歪曲的對(duì)象。不過，《鞋癡》讀起來十分逼真。
書的背景是美國(guó)西北部俄勒崗州的首都Portland， 作者的家鄉(xiāng)。1962年作者獲MBA之后，周游世界。因?yàn)樗情L(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員，所以一直想從日本進(jìn)口跑鞋到美國(guó)去賣。起初他并無太長(zhǎng)遠(yuǎn)的想法。他喜歡體育，好勝，不愿替人打工，十分親歷親為，能吃苦，能籠絡(luò)人心，這都是他的優(yōu)點(diǎn)。他選擇了（或者撞上了）一個(gè)高速增長(zhǎng)的體育行業(yè)，一個(gè)高速增長(zhǎng)的美國(guó)經(jīng)濟(jì)，這是關(guān)健。而且這是一個(gè)規(guī)模很大的行業(yè)，不是一個(gè)天花板很低的行業(yè)，不是一個(gè)萎縮的行業(yè)，因此后來者有一個(gè)不錯(cuò)的機(jī)會(huì)。
不過，在他創(chuàng)業(yè)時(shí) （1964），行業(yè)的蛋糕似乎已經(jīng)被 Adidas， Puma， New Balance 和Converse 等眾多大品牌瓜分完畢。作者并沒有做什么行業(yè)分析，只是喜歡運(yùn)動(dòng)鞋，認(rèn)為當(dāng)時(shí)市面上的東西不夠好，自己可以賺點(diǎn)兒錢。于是，他跟他的教練聯(lián)手成立了51：49的公司，Blue Ribbon，為一家小型的日本鞋廠做美國(guó)的總代理。
當(dāng)時(shí)的日元十分低估（1美元＝350日元，是固定匯率），而且，當(dāng)時(shí)日本的鞋好過臺(tái)韓的。
小本生意。作者起初只是郵購(gòu)，然后開著車在街上賣，在運(yùn)動(dòng)員圈子里賣。而且，由于本金小得可憐，所以，進(jìn)貨量很小。他自己只能在業(yè)余賣鞋。為了謀生，他必須干一份全職工作，起初當(dāng)審計(jì)師。但是這份工作經(jīng)常需要加班，他很少有業(yè)余時(shí)間。幾年后，他終于換到大學(xué)教會(huì)計(jì)。他違反校規(guī)跟一個(gè)女生談戀愛，結(jié)了婚。在兼職時(shí)，他聘了兩個(gè)全職員工，并采用了計(jì)件的辦法，讓很多運(yùn)動(dòng)員和大學(xué)生們業(yè)余賣鞋。他也利用了大批經(jīng)銷商。等到1969年 （兼職干了五年以后），銷售量到了一定程度，他才敢辭去教職，全部身心撲在賣鞋上。
在前十年，甚至前15年，Blue Ribbon 和早年的耐克都時(shí)刻面臨著生存的困難：先下定金從日本買貨，不敢大聲地跟工廠提任何要求，比如，產(chǎn)品的質(zhì)量，型號(hào)，交貨時(shí)間，等等。然后，跟美國(guó)的諸多零售商也不能提太多要求，畢竟"你算老幾？"。這絕不光是規(guī)模的問題，也是企業(yè)定位的問題。你沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力。沒有。二傳手？信息越來越透明的時(shí)候，誰還要二傳手？
早年的耐克和它的前身天天在"十個(gè)鍋，只有三個(gè)蓋子"的狀況下提心吊膽。員工的工資要拖，發(fā)生過示威；開出去的支票反彈回來；因?yàn)闊o錢支付貨款，竟然請(qǐng)求日本的供貨商晚些日子裝船（雖然美國(guó)市場(chǎng)銷售很旺）；幾乎天天求銀行增加信貨。當(dāng)時(shí)，在Portland 這么大的城市，只有兩家銀行：這兩家銀行都先后把耐克和它的前身掃地出門，因?yàn)樗阢y行沒有存款余額，信貸上升太快。銀行害怕看到你的業(yè)務(wù)量每年增長(zhǎng)50%。其中一個(gè)銀行還以欺詐之名把耐克告到了FBI。
1969年，公司嘗試上市。失敗。1972年，公司發(fā)過一輪私募的CB（debenture） 。但是1973年，因?yàn)楣咎潛p，投資人牢騷不小。公司被迫提出降低未來年份的轉(zhuǎn)股價(jià)格。直到1980年終于成功上市，一次性地解決了資金短缺問題。但是，業(yè)務(wù)量的膨脹很快就會(huì)把公司再次推到資金短缺的狀態(tài) （商業(yè)模式使然）。那耐克是如何從根子上（即，商業(yè)模式上）解決問題的呢？
我覺得，耐克采取了如下的措施，
（1）分散進(jìn)貨渠道：日，韓，臺(tái)，中，墨西哥，和美國(guó)本土；
（2）開設(shè)自己的廠：在新英格蘭；
（3）從運(yùn)動(dòng)員和其他消費(fèi)者的角度出發(fā)，提升產(chǎn)品質(zhì)量，提高自身在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的投入。當(dāng)耐克的鞋越來越受消費(fèi)者歡迎時(shí)，它就把流動(dòng)資金的壓力慢慢地轉(zhuǎn)到了工廠和下游商店。而上市的融資給了耐克一個(gè)長(zhǎng)達(dá)五到十年的緩沖期。
當(dāng)然，耐克也做了另外的事情，比如，
（1）把業(yè)務(wù)線從鞋延伸到衣服，
（2）把體育鞋變成老百姓日常的便鞋，
（3）讓有名的運(yùn)動(dòng)員擔(dān)任代言人，
（4）巧妙的廣告，等等。
但是，這些都是枝節(jié)性的動(dòng)作。其它的公司也都做，而且比耐克早十年以上。耐克的創(chuàng)始人一直不相信廣告的力量，經(jīng)常被部下逼著做廣告。
耐克在過去半個(gè)世紀(jì)增長(zhǎng)迅猛，主要是源于行業(yè)好，時(shí)機(jī)好（the right place， the right time）。它的主要競(jìng)爭(zhēng)者的表現(xiàn)也不差，只是耐克的表現(xiàn)更加突出而已。大家知道，每年復(fù)合增長(zhǎng)率如果相差2-3個(gè)百分點(diǎn)，五十年之后是多么可怕的結(jié)果！
打個(gè)比方，1967年，Adidas 的銷售額為一億美元，后來的半個(gè)世紀(jì)實(shí)現(xiàn)了12%的復(fù)合增長(zhǎng)年率 （高），那么今年它的銷售額就會(huì)高達(dá)289億美元。而當(dāng)時(shí)耐克的銷售額雖然只有2千萬美元，但是它只需要15.7%的復(fù)合增長(zhǎng)年率 （ 略高一點(diǎn) ），它今年的銷售額就會(huì)超過Adidas！
書中，作者講了他跟日本供貨商如何吹牛（Blue Ribbon 公司在美國(guó)東海岸有營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)，等），如何利用日本的企業(yè)高管上廁所的空隙偷走他的文件，如何賄賂日本供貨商的下屬充當(dāng)他的 （內(nèi)線） 間諜，如何跟競(jìng)爭(zhēng)者打官司，如何把三個(gè)鍋蓋在十口鍋上調(diào)來調(diào)去，如何對(duì)付美國(guó)海關(guān)開出的2500萬美元罰單，等等。猶如驚險(xiǎn)小說！
作者在書中還講了自己應(yīng)酬和巴結(jié)日本供貨商的很多故事。笑料不少。上海的一個(gè)朋友說，二十年前，他曾經(jīng)有過同一個(gè)晚上陪三批官員去桑拿的經(jīng)歷。我問他會(huì)把這些事情寫入自傳嗎？他笑答，不會(huì)。
作者說，中國(guó)的工廠太臟，產(chǎn)品粗糙，八十年代的官員在言錢之前，總喜歡大談社會(huì)主義制度的優(yōu)越性。他在中國(guó)跟經(jīng)貿(mào)部和體育界官員打交道的故事，我還是留待讀者自己去品味，以免被我的誤解所影響。
本文作者：張化橋；先后在東方匯理、里昂、匯豐證券等任職。其后加入瑞銀華寶證券公司，擔(dān)任董事總經(jīng)理兼中國(guó)研究部聯(lián)席主管和主管任中國(guó)研究部主管，現(xiàn)任瑞銀投資銀行中國(guó)區(qū)副總經(jīng)理。
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