|
我是2000年讀到這本書的，讀完之后，我十分感慨地說，如果能早讀它三年，我可能不會像今天這么被動。這本書給我最大的啟發(fā)在于，它改變了我的經(jīng)營價值觀。作者認(rèn)為，有許多企業(yè)失敗，原因就是把企業(yè)規(guī)模作為追求目標(biāo)。認(rèn)為“規(guī)模大，利潤就一定大”。這種錯誤觀念對企業(yè)特別有害。
企業(yè)正確的目標(biāo)就必須是追求“利潤”，而不是規(guī)模。衡量一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略正確與否，就是看你的利潤增加了，還是減少了。作者還告訴我們，隨著時代的變遷，市場的變化，“利潤區(qū)”也在不斷地作位移運動，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，不能及時地發(fā)現(xiàn)新的“利潤區(qū)”，企業(yè)的規(guī)模越大，危機就越大。作者特別強調(diào)建立利潤管理體系，將各種資源有效、統(tǒng)籌運用，否則，就會陷入失敗或困境之中。
反思四：不尊重理財“金律”，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)惡化
無論你是經(jīng)營一個快餐店，還是經(jīng)營一個大的企業(yè)集團，不是該不該懂一些財務(wù)管理的問題，而是必須精通財務(wù)管理。
從某種意義上講，一知半解、似懂非懂比一無所知更有害。為什么這么說呢？因為當(dāng)你一點不懂時，你還會認(rèn)真聽取財務(wù)人員的意見。而一旦你自認(rèn)為懂了一些時，你就可能讓財會人員服從你的決策。結(jié)果財務(wù)人員只好聽你的，哪怕這是錯誤的意見。
我在財務(wù)管理上吃盡了苦頭。比如，財務(wù)管理中有一個“金律”：不能把短期借款用于企業(yè)的長期投資。然而，1997年以后，“紅高粱”的固定資產(chǎn)，大部分來自流動負(fù)債，短期借款。加之四面投資，財務(wù)管理跟不上，總部現(xiàn)金流(即營運資金)減少，利息負(fù)擔(dān)加重，最后導(dǎo)致企業(yè)運作失靈。
民營企業(yè)老板，必須設(shè)置合理的會計結(jié)構(gòu)，建立嚴(yán)格的會計制度。應(yīng)該把財務(wù)管理放在企業(yè)的核心地位，絕不能違背財務(wù)規(guī)律去經(jīng)營企業(yè)。
反思五：連鎖理論的誤區(qū)導(dǎo)致企業(yè)失敗
現(xiàn)在比較流行的觀點就是，要有一家成功的店鋪，然后要把它模式化、品牌化，接著開始拷貝這種模式。一般有兩種形式，一種是自營；另一種是加盟。這種觀點還認(rèn)為，連鎖規(guī)模越大越好經(jīng)營，越大越好管理。連鎖經(jīng)營多誘人吶！于是，許多經(jīng)營者就做起了建立“連鎖帝國”的夢。
第一家成功了，于是立刻建立連鎖模式，走連鎖的道路，結(jié)果第二家也成功了；也許很幸運，第三家、第四家甚至第五家也成功了；于是認(rèn)為這是一個成功的連鎖模式，開始快速的發(fā)展，開始追求連鎖規(guī)模。
幾年下來，你會突然發(fā)現(xiàn)，店鋪多了，利潤不僅沒有增加反而減少了。剛開始你會覺得這是偶然現(xiàn)象或是暫時現(xiàn)象，等利潤繼續(xù)下降時，你可能不明白了，提出這樣一個問題：為什么10家店時，利潤那么豐厚，可現(xiàn)在50家店了，不僅利潤減少了，而且債務(wù)又大幅度地增加了呢？
這種狀況不僅僅在我的身上得到驗證，而且，我聽到和看到了這方面太多太多失敗的案例。這種狀況與連鎖理論有很大的差別，到底是經(jīng)營出問題了，還是理論本身就有問題？我?guī)е@個問題邊實踐，邊反思，企圖找到答案。
記得1998年的時候，我認(rèn)識一位建筑設(shè)計師，跟他聊天過程中，我問他：你們搞建筑設(shè)計的，必須要遵循什么原理？他說，必須遵循一個基本公式：A≥N/S。意思是說，地基決定層高。他這一句話啟發(fā)了我，我想搞連鎖企業(yè)不就像蓋房子一樣嗎？那么我們連鎖企業(yè)的地基是什么呢？不就是連鎖體系的“結(jié)構(gòu)”嗎？一般來講是四大結(jié)構(gòu)：資金結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)和營銷結(jié)構(gòu)，而且是結(jié)構(gòu)決定連鎖的規(guī)模和速度。違背這個原則，連鎖大廈就要倒塌，企業(yè)就會失敗，就要虧損。
我認(rèn)為，連鎖企業(yè)的結(jié)構(gòu)(管理、資金、技術(shù)和營銷)決定你的連鎖規(guī)模和速度。這個原理應(yīng)該成為連鎖業(yè)的第一定律。目前，我國搞連鎖的大小企業(yè)多數(shù)不懂這個“第一法則”，最容易犯兩個錯誤：一個是結(jié)構(gòu)小，規(guī)模大、速度快；就出現(xiàn)我在上面描述的情況，分店數(shù)增多了，反而利潤下降了，甚至失敗了；另一個是，一開始就建了一個龐大的結(jié)構(gòu)，投資很大，可是規(guī)模比較小，還沒來得及發(fā)展連鎖就經(jīng)營不下去了，結(jié)果也失敗了。犯這個連鎖錯誤的不太多，但我也見過失敗的案例。
記住：要想獲得連鎖業(yè)的成功，必須獲得建房子的基本常識，“十層地基蓋八層比較理想”。你想建更高的樓房怎么辦？答案是：先解決“地基”問題。
反思六：品牌“速成論”觀念導(dǎo)致企業(yè)畸形發(fā)展
幾年的實踐使我明白這樣一個真理：企業(yè)知名度可以迅速打造，但名牌不能速成。把企業(yè)知名度與名牌概念混淆，會導(dǎo)致企業(yè)畸形發(fā)展。
那么什么是名牌呢？
名牌是質(zhì)量、管理、效率的標(biāo)志。名牌中凝結(jié)的是先進的文化、理念，是管理功夫，是極高的效益，是極強的競爭力。沒有這些是不能成為名牌企業(yè)的。
事實上，名牌背后是無數(shù)次的失敗。名牌背后是功夫，是從無數(shù)次失敗中站起來的功夫。它需要突破一個又一個的“瓶頸”，克服一個又一個的困難。經(jīng)過無數(shù)次市場的考驗，最后無論是產(chǎn)品、服務(wù)、管理、技術(shù)、效益、知名度，還是美譽度等都使得消費者滿意。可口可樂是名牌，麥當(dāng)勞是名牌，原因是它們有文化含量，比如干脆就有人把可口可樂和麥當(dāng)勞作為美國人的左右臉，把他們看作美國現(xiàn)代工業(yè)文化的代表。不僅如此，它們有世界一流的管理和一流的效益、一流的產(chǎn)品質(zhì)量和一流的服務(wù)，它們贏得了全球消費者的青睞。然而它們都經(jīng)歷了漫長歲月，它們經(jīng)歷過一次次的失敗，可是它們一次次又站了起來，最后，它們獲得了最寶貴的東西——功夫！
所以沒有功夫就沒有名牌。而功夫是經(jīng)過長期實踐，經(jīng)過無數(shù)次失敗和挫折，最后凝結(jié)出來的智慧，它不能速成。
反思七：現(xiàn)代企業(yè)需要“四套馬車”
現(xiàn)代企業(yè)要想成功需要有四套馬車的“合力”共同起作用。這“四套馬車”都是什么呢？他們分別是：創(chuàng)業(yè)家(企業(yè)的設(shè)計者、信息的發(fā)掘者、品牌的打造者)；金融家(資本運營師：融資、投資、資本買賣、IPO)；職業(yè)經(jīng)理(企業(yè)的管理、營運、市場的營銷者，利潤的創(chuàng)造者)；技術(shù)總監(jiān)。這四種人，缺少哪一種，都很難取得成功。
是的，你僅僅就想做一個小商店、小店鋪、小餐館、小企業(yè)，當(dāng)然不需要這些人員，你只要勤奮，一年過上小康應(yīng)該沒有問題。可是你想做一個大企業(yè)，做一項事業(yè)，想創(chuàng)一個品牌出來，你沒有這四種人的成功組合，是難以成功的。我們這個時代已經(jīng)不是單打獨斗的“英雄”時代了。這是綜合的時代，是合作的時代。
心理學(xué)告訴我們，人與人之間的性格、氣質(zhì)和能力，由于后天的不同影響，存在著很大的差異。比如擅長創(chuàng)業(yè)的人，思想活躍，信息量大，對時代敏感，有不怕一切困難的魄力，比較寬容，善解人意……然而這種人往往不善于精細(xì)管理，不善于理財，有大手大腳的“毛病”。職業(yè)經(jīng)理，不僅具有科學(xué)的管理手段，而且還具有科學(xué)的管理理念，不僅善于管人，也善于理財……但是，他們也有自己的局限，所以只有創(chuàng)業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理緊密合作，才能威力倍增。本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 2頁 1 2 3 |
注冊登陸
- 
發(fā)布課程
- 
培訓(xùn)需求
- 
培訓(xùn)年卡
- 
培訓(xùn)視頻
- 
設(shè)為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
