閃電戰(zhàn)軍事理論的創(chuàng)始人是20世紀(jì)30年代德國(guó)著名將軍海因茨•古德里安，其提出并在軍事行動(dòng)上采用的閃電戰(zhàn)理論在第二次世界大戰(zhàn)時(shí)發(fā)揮了巨大的威力，讓歐洲各國(guó)談之色變。閃電戰(zhàn)的核心元素是：速度、奇襲、集中。在軍事行動(dòng)中，這三個(gè)要素即是戰(zhàn)略，也是戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)略上整體協(xié)同，全局性強(qiáng)，戰(zhàn)術(shù)上精妙奇特，靈活多變。閃電戰(zhàn)充分利用了現(xiàn)代化戰(zhàn)爭(zhēng)工具，飛機(jī)、坦克、裝甲車(chē)、摩托車(chē)的速度優(yōu)勢(shì)，以超出對(duì)手反應(yīng)的速度對(duì)敵人實(shí)行閃電般的打擊。
雖然閃電戰(zhàn)是軍事上的戰(zhàn)術(shù)，但是其戰(zhàn)略思想同樣適用于商戰(zhàn)，筆者以軍事閃電戰(zhàn)的思想理論為基礎(chǔ)，提出“商業(yè)閃電戰(zhàn)”的概念。軍事閃電戰(zhàn)的哲學(xué)精髓移植到商業(yè)活動(dòng)中來(lái)，其威力同樣可以媲美軍事戰(zhàn)爭(zhēng)中的閃電戰(zhàn)。下面我們來(lái)了解一下商業(yè)閃電戰(zhàn)三個(gè)要素的內(nèi)涵。
一、速度
閃電戰(zhàn)中最重要的一個(gè)特性——速度。中國(guó)的軍事家孫子非常看重速度在軍事上的價(jià)值：“進(jìn)而不可御者，速也。” 、“激水之急，至于漂石者，勢(shì)也；鷙鳥(niǎo)之疾，至于毀折者，節(jié)也”。根據(jù)戰(zhàn)爭(zhēng)學(xué)理論，一支軍隊(duì)的戰(zhàn)斗力取決于兵力、機(jī)動(dòng)力、沖擊力三項(xiàng)要素，而機(jī)動(dòng)力和沖擊力都是和速度分不開(kāi)的，速度越快，沖擊力也就越大，機(jī)動(dòng)性越強(qiáng)。速度在力學(xué)、軍事等領(lǐng)域的作用非常重要，在商業(yè)活動(dòng)中也同樣如此，在如今快節(jié)奏的社會(huì)中，時(shí)間成本已經(jīng)成為了消費(fèi)者消費(fèi)過(guò)程中很重要的價(jià)值參考因素。比如我們常抱怨等公車(chē)、購(gòu)物結(jié)帳所浪費(fèi)的時(shí)間或送貨遲遲不到等，卻很少抱怨商品的價(jià)格。如今快餐式的生活方式也體現(xiàn)出了我們對(duì)時(shí)間觀念的重視。今天的企業(yè)應(yīng)該把時(shí)間成本當(dāng)作商品總成本的一部分，并且是很重要的一部分。可以通過(guò)降低消費(fèi)者的時(shí)間成本以提高商品總體價(jià)值，還可以?xún)?yōu)化時(shí)間達(dá)到增強(qiáng)管理質(zhì)量、提高生產(chǎn)等目的，而減少時(shí)間成本的最好方法就是提高速度。
一個(gè)典型的案例就是連鎖超市沃爾瑪，沃爾瑪?shù)耐跖剖莾r(jià)格便宜，但價(jià)格便宜必然利潤(rùn)率會(huì)降低，而沃爾瑪獲利的能力卻又是驚人的，沃爾瑪是如何統(tǒng)一這個(gè)矛盾的呢？靠的就是速度，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之一就是提高商品的周轉(zhuǎn)速度，使資金一年可以周轉(zhuǎn)20次以上，是同行的幾倍，也因此獲得了經(jīng)濟(jì)學(xué)很難解釋的贏利速度。
在說(shuō)我們身邊的中小企業(yè)，某超市發(fā)現(xiàn)，顧客等待結(jié)賬的時(shí)間太久了，于是便建立了同等規(guī)模超市兩倍數(shù)量的結(jié)算臺(tái)，雖然這樣增加了一些經(jīng)營(yíng)成本，但所獲得的營(yíng)收卻高出成本的幾十倍，并且為消費(fèi)者留下了最便利的超市的口碑。如果顧客購(gòu)買(mǎi)了家具后，所購(gòu)買(mǎi)的家具能比顧客更早的被送到府上，也會(huì)大大提高顧客的滿(mǎn)意度。麥當(dāng)勞以秒為計(jì)算單位的快餐提供速度使消費(fèi)者感受到了高質(zhì)量的服務(wù)，速度轉(zhuǎn)化為了滿(mǎn)意度，成為麥當(dāng)勞成功的最主要因素之一。
那么，如何降低消費(fèi)者的時(shí)間成本，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)的速度呢？我們可以畫(huà)一張描述消費(fèi)者消費(fèi)過(guò)程的消費(fèi)行為流程圖：將消費(fèi)者從產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)思想到購(gòu)買(mǎi)活動(dòng)結(jié)束的每個(gè)步驟按照順序排列出來(lái)，而后計(jì)算出每一個(gè)步驟所要消耗的時(shí)間成本。這時(shí)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)流程圖中很多步驟是浪費(fèi)時(shí)間的，甚至是多余的，消費(fèi)者有意識(shí)或無(wú)意識(shí)排斥的。這些多余或不重要的環(huán)節(jié)消耗了顧客大量的時(shí)間成本，如果可以?xún)?yōu)化這些環(huán)節(jié)，提高速度，甚至裁減掉不必要的環(huán)節(jié)，就可以為顧客創(chuàng)造出更多的價(jià)值。
在無(wú)法進(jìn)一步優(yōu)化流程時(shí)，可以巧妙地改變消費(fèi)者對(duì)消費(fèi)過(guò)程中時(shí)間的觀念，變相壓縮時(shí)間。如在消費(fèi)等待過(guò)程中為其提供可消磨時(shí)間或吸引眼球的副產(chǎn)品、服務(wù)等，變相降低消費(fèi)者消費(fèi)時(shí)的時(shí)間成本。比如等車(chē)時(shí)候車(chē)室所播放的電視節(jié)目、點(diǎn)餐等待時(shí)提供的音樂(lè)或雜志等。筆者曾經(jīng)為一家醫(yī)院做整體策劃時(shí)就導(dǎo)入了“消滅讓患者心煩的等待時(shí)間”這一理念，主要內(nèi)容包括為等待的患者設(shè)置更舒適的候診環(huán)境，編輯了一本固定出版，以介紹本院為主，傳達(dá)健康信息、休閑信息的DM雜志，讓患者在舒適環(huán)境中輕松閱讀，獲得感興趣資訊的過(guò)程中不知不覺(jué)地完成候診。因醫(yī)院的特殊性，總是會(huì)給患者一種緊張與壓抑的感覺(jué)，我建議其導(dǎo)入播放舒緩輕松的音樂(lè)及以?xún)?yōu)美的自然環(huán)境為主題的電視節(jié)目，化解了患者等待時(shí)的焦慮與不安，得到了超乎想象的好評(píng)。
很多人認(rèn)為商業(yè)活動(dòng)中優(yōu)化時(shí)間，提高速度的方式只適合服務(wù)型企業(yè)，但事實(shí)并非如此，生產(chǎn)型企業(yè)也可以通過(guò)提升速度來(lái)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。日本豐田汽車(chē)公司為了提高生產(chǎn)速度，開(kāi)發(fā)出能搭配不同模具的生產(chǎn)設(shè)備，達(dá)到了可快速更換生產(chǎn)線(xiàn)的目的，因此可以迅速根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行生產(chǎn)，其零庫(kù)存計(jì)劃也是建立在時(shí)間最優(yōu)化配置的基礎(chǔ)之上的。試想，如果顧客訂購(gòu)一輛汽車(chē)，卻幾個(gè)月都拿不到車(chē)，豐田還能維持其最驕傲的零庫(kù)存計(jì)劃嗎？企業(yè)提高生產(chǎn)速度可以及時(shí)對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)及提供更新、更好的產(chǎn)品或服務(wù)，提高速度降低了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。三星電子將開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)間大大縮短，在對(duì)手還沒(méi)有反應(yīng)過(guò)來(lái)的時(shí)候就已經(jīng)擁有了大片市場(chǎng)。海爾家電推出了小小神童洗衣機(jī)，因?yàn)槭謺充N(xiāo)所以仿冒者眾多，海爾通過(guò)快速研發(fā)，生產(chǎn)換代產(chǎn)品，使仿冒者無(wú)法跟上新品開(kāi)發(fā)的速度，打擊了仿冒者并獲得了豐厚的利潤(rùn)。沃爾瑪也是通過(guò)各種方法，優(yōu)化生產(chǎn)、物流、銷(xiāo)售等各個(gè)環(huán)節(jié)的速度才構(gòu)成了獨(dú)特而強(qiáng)大的盈利模式，速度又轉(zhuǎn)化為了競(jìng)爭(zhēng)力。
即使是企業(yè)內(nèi)部管理，重視速度也是很必要的，如一家美國(guó)著名企業(yè)聘請(qǐng)?jiān)晒Ω脑焱ㄓ秒姎鈨杉易庸镜?a href=/html/zyjn/index.html target=_blank>職業(yè)經(jīng)理人娜黛麗為企業(yè)進(jìn)行改革，但因?yàn)檫@家公司抱殘守缺，維護(hù)個(gè)人利益的人眾多，而娜黛麗采用的又是步步為營(yíng)的改革措施，使改革進(jìn)展的速度很慢。不久，企業(yè)中一些人以改革進(jìn)展遲緩、沒(méi)有成效等理由攻擊娜黛麗，最終使改革失敗。而同期的另一家企業(yè)進(jìn)行整改時(shí)采用的就是閃電戰(zhàn)，在企業(yè)中反對(duì)勢(shì)力還沒(méi)有反應(yīng)過(guò)來(lái)，找到對(duì)抗方法時(shí)，改革已經(jīng)取得了巨大成功，因?yàn)榭吹靡?jiàn)的效果擺在了面前，于是得到了上級(jí)及多數(shù)人的支持，此時(shí)反對(duì)者在提出反對(duì)意見(jiàn)卻為時(shí)已晚，得不到其他人的響應(yīng)。而企業(yè)內(nèi)部管理及決策的速度可以直接影響外部市場(chǎng)的反應(yīng)速度。如一家制藥廠(chǎng)的一線(xiàn)人員敏銳地發(fā)覺(jué)了PPA感冒藥事件所能產(chǎn)生的商機(jī)，迅速向公司反映，可公司中反應(yīng)遲緩，周四提出的建議，待到下周一的會(huì)議上才被討論研究。在反復(fù)論證探討的會(huì)議中，早已錯(cuò)過(guò)了市場(chǎng)先機(jī)。
綜上所述，速度對(duì)于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有極大的價(jià)值，適用于生產(chǎn)、管理、銷(xiāo)售等各個(gè)環(huán)節(jié)，運(yùn)用得當(dāng)可以轉(zhuǎn)化出各種力量與優(yōu)勢(shì)。因此，應(yīng)該提高對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中速度的重視，并且盡可能提高速度。
二、奇襲
面對(duì)強(qiáng)大的對(duì)手，只有速度是不夠的，往往要出奇才能制勝。孫子在《孫子兵法》勢(shì)篇中也提到：“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無(wú)窮如天地，不竭如江河”，善出奇兵是橫跨東西，縱通古今，取勝善用之道。在商業(yè)活動(dòng)中，出奇制勝可以理解為營(yíng)銷(xiāo)的創(chuàng)新、產(chǎn)品的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新等，也可以在戰(zhàn)術(shù)層面打擊或反擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
美國(guó)高地蘋(píng)果以味道甜美，口感脆爽聞名全美，但當(dāng)?shù)貧夂驘o(wú)常，經(jīng)常下冰雹，把蘋(píng)果打的面目全非，受傷的蘋(píng)果銷(xiāo)售價(jià)格再便宜也很難賣(mài)出去，有一年，當(dāng)?shù)乇⒉粩啵瑤缀跛刑O(píng)果都有疤痕，銷(xiāo)售情況很差，果農(nóng)與商人面臨“顆粒無(wú)收”的窘境。當(dāng)?shù)匦袠I(yè)協(xié)會(huì)想出一個(gè)點(diǎn)子，對(duì)外大肆宣揚(yáng)：“正宗的高地蘋(píng)果都是帶有冰雹打過(guò)的疤痕，沒(méi)有的就不是出自高地的蘋(píng)果”。這樣一來(lái)，有疤痕的蘋(píng)果成了正宗高地蘋(píng)果的象征，大量積壓的高地蘋(píng)果開(kāi)始旺銷(xiāo)。這是一個(gè)典型的以患為利，出奇制勝的案例。
在美國(guó)波士頓曾經(jīng)上演了一場(chǎng)冰淇淋大戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)，班杰力冰淇淋剛剛創(chuàng)建品牌，但是憑借優(yōu)良的口味與營(yíng)銷(xiāo)攻勢(shì)，迅速在美國(guó)市場(chǎng)推廣開(kāi)來(lái)。國(guó)際知名冰淇淋品牌“喜健達(dá)”感覺(jué)到了“班杰力”對(duì)自己的威脅，于是在“班杰力”拓展曼哈頓市場(chǎng)時(shí)，予以了阻擊：“喜健達(dá)”以行業(yè)老大的身份通知所有曼哈頓的冰淇淋渠道商，禁止銷(xiāo)售“班杰力”的產(chǎn)品，否則將終止供貨。當(dāng)時(shí)“喜健達(dá)”掌握曼哈頓所有的渠道資源，并且在市場(chǎng)上也是銷(xiāo)售冠軍，渠道商自然不敢得罪，于是，“班杰力”被擋在了曼哈頓城外。“班杰力”在前進(jìn)受阻的情況下沒(méi)有按照常規(guī)采取開(kāi)發(fā)渠道、增加促銷(xiāo)力度等措施。而是想出了一個(gè)奇特的方法：把“喜健達(dá)”這種不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的行為告知媒體、在曼哈頓散發(fā)抗議傳單、在“喜健達(dá)”公司門(mén)前游行等等。最終“喜健達(dá)”迫于輿論的壓力，撤銷(xiāo)了對(duì)渠道商的禁令，本以為事件得以完結(jié)，誰(shuí)知，“班杰力”借著事件被輿論傳播的沸沸揚(yáng)揚(yáng)，消費(fèi)者都知道并關(guān)注“班杰力”的時(shí)機(jī)，地面迅速推進(jìn)，以較低的價(jià)格供應(yīng)冰淇淋產(chǎn)品，給渠道商更多的利潤(rùn)，給消費(fèi)者更多的實(shí)惠，迅速把“喜健達(dá)”的市場(chǎng)份額擠壓到原來(lái)的一半，自己成為了當(dāng)?shù)劁N(xiāo)量第一的冰淇淋品牌。
還有一個(gè)薯?xiàng)l品牌，在其他品牌產(chǎn)品聯(lián)合對(duì)其進(jìn)行圍剿時(shí)，沒(méi)有采用常規(guī)的加大廣告投入力度、降低價(jià)格等同樣的應(yīng)對(duì)手段，而是出奇招，讓促銷(xiāo)員穿上特制的薯?xiàng)l形狀的服裝道具，在街邊進(jìn)行宣傳，形式新穎有趣，成本不足電視廣告的1/20，效果卻遠(yuǎn)勝常規(guī)提升銷(xiāo)量的電視廣告，該薯?xiàng)l品牌以低成本成功地突出重圍。
以上案例都是不按照常理出牌，打破固有思維，出奇制勝的典范。但是，在出奇謀的時(shí)候切不可走入為了標(biāo)新立異而脫離實(shí)際的噱頭式行為中，現(xiàn)在很多企業(yè)都出奇招，但是，收效都不理想，甚至帶來(lái)負(fù)面效果。因此，無(wú)論是經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新還是對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都要時(shí)刻把消費(fèi)者作為采取行動(dòng)的第一參考要素，畢竟成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)是以俘獲消費(fèi)者數(shù)量來(lái)判定的。同時(shí)要全局性考慮——是否符合企業(yè)自身情況、消費(fèi)者的可能反應(yīng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采用的應(yīng)對(duì)措施等。只有建立在以客戶(hù)為導(dǎo)向基礎(chǔ)之上的奇謀才有價(jià)值，才可能在市場(chǎng)中出奇制勝。
三、集中
公元前5世紀(jì)，中國(guó)的軍事家孫子說(shuō)過(guò)：“形人而我無(wú)形，則我專(zhuān)而敵分；我專(zhuān)為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我眾而敵寡；能以眾擊寡者，則吾之所與戰(zhàn)者，約矣”，十九世紀(jì)初，法國(guó)的皇帝拿破侖說(shuō)過(guò)：“對(duì)于相對(duì)弱小的軍隊(duì)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略的精髓在于在一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上集中比敵軍更為強(qiáng)大的力量。”
可見(jiàn)，從古至今，東西方的軍事家都非常看重集中的軍事策略。采用這種集中力量于一個(gè)特定的時(shí)間和地點(diǎn)產(chǎn)生相對(duì)性?xún)?yōu)勢(shì)的策略，能使在絕對(duì)數(shù)量上處于劣勢(shì)的軍隊(duì)取得局部上的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。但這樣的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)畢竟無(wú)法根本上解決雙方實(shí)力的對(duì)比關(guān)系，只能在特定的，相對(duì)短的時(shí)間內(nèi)與關(guān)鍵點(diǎn)上采取此種戰(zhàn)略。因此，時(shí)間點(diǎn)與集中點(diǎn)的選擇，時(shí)間周期與戰(zhàn)場(chǎng)范圍的選擇就尤為重要。
這樣的集中策略在今天的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中也同樣適用，尤其是缺乏資源的中小企業(yè)，面對(duì)強(qiáng)敵，可以把資源集中起來(lái)，以取得戰(zhàn)局中一個(gè)或幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上的相對(duì)性?xún)?yōu)勢(shì)，而后由關(guān)鍵點(diǎn)的成功帶動(dòng)全局的成功。但是，同軍事領(lǐng)域一樣，企業(yè)在集中資源時(shí)，必然也削弱了其他環(huán)節(jié)的資源與力量，此時(shí)可能出現(xiàn)資金鏈、產(chǎn)品質(zhì)量、管理等各種風(fēng)險(xiǎn)，因此，必須進(jìn)行科學(xué)的調(diào)度與安排。
在集中資源時(shí)，首先調(diào)用的是閑置資源，其次調(diào)用的是非關(guān)鍵性資源，最后是具有一定風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵性資源。所謂關(guān)鍵性資源就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)必須依靠與使用的資源，抽調(diào)這樣的資源具有很高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因此，要設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)防范措施，并采取一些技巧性手段，比如通過(guò)時(shí)間差與迷惑手段，使抽走資源的這段時(shí)間變得真空，從而回避風(fēng)險(xiǎn)。但盡可能不要?jiǎng)佑么祟?lèi)資源。
資源的聚集某種意義上講，也意味著就是一種定位，比如，沃爾沃汽車(chē)，有比擬奔馳的豪華，有不遜寶馬的舒適，但是沃爾沃選擇了一個(gè)空白點(diǎn)——安全，并將資源聚焦于此，大量的研發(fā)投入，大量的營(yíng)銷(xiāo)投入，都圍繞安全性來(lái)做文章，結(jié)果在強(qiáng)手如林的車(chē)市占得一席之地。如果其宣講豪華、舒適、安全、速度、價(jià)格等所有優(yōu)勢(shì)，我們今天可能根本不會(huì)記得還有一款叫沃爾沃的汽車(chē)。
當(dāng)年日本汽車(chē)進(jìn)入歐美市場(chǎng)時(shí)，經(jīng)歷了很多挫折與失敗，其中，日本豐田汽車(chē)公司打美國(guó)市場(chǎng)時(shí)就遭遇了舉步維艱的困境，歐美人身材高大，購(gòu)買(mǎi)汽車(chē)自然要求寬大、舒適，而這恰恰是日本車(chē)的弱項(xiàng)，豐田公司也曾試圖迎合歐美人的消費(fèi)傾向，但無(wú)法與歐美車(chē)廠(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，加之資源有限，一段時(shí)間內(nèi)根本無(wú)法在歐美立足。最終，豐田公司決定戰(zhàn)略性聚焦：把汽車(chē)的賣(mài)點(diǎn)定在歐美車(chē)的弱點(diǎn)上——經(jīng)濟(jì)、節(jié)能。雖然最初歐美顧客并不買(mǎi)賬，但是后來(lái)遇到經(jīng)濟(jì)蕭條，能源危機(jī)時(shí)，日本車(chē)受到追捧。在營(yíng)銷(xiāo)方面，豐田公司同樣采用資源集中的策略，把銷(xiāo)售的重點(diǎn)與資源集中在美國(guó)市場(chǎng)中的洛杉磯、西雅圖、舊金山、波特蘭四個(gè)主要城市。在大量資源的支持下，迅速搶得了一席之地，完全站住腳跟后在進(jìn)攻下一個(gè)城市，最終打開(kāi)全美市場(chǎng)。
以戰(zhàn)略的思維應(yīng)用閃電戰(zhàn)
在軍事領(lǐng)域，閃電戰(zhàn)被更多的理解為與應(yīng)用于戰(zhàn)術(shù)層面。其實(shí)，閃電戰(zhàn)更多的價(jià)值是其戰(zhàn)略思想，只有全局性應(yīng)用閃電戰(zhàn)，才能發(fā)揮更大的作用。現(xiàn)在速度制勝、快魚(yú)吃慢魚(yú)、速度為王等管理、營(yíng)銷(xiāo)論點(diǎn)層出不窮，出奇制勝的營(yíng)銷(xiāo)觀點(diǎn)也不少，對(duì)于集中聚焦的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)更是被得到廣泛倡導(dǎo)與應(yīng)用。但在市場(chǎng)實(shí)際應(yīng)用中，往往差強(qiáng)人意，不是創(chuàng)造不出領(lǐng)先的速度就是有了速度卻并沒(méi)有轉(zhuǎn)化為價(jià)值；出奇制勝成了噱頭炒作，華而不實(shí)；集中聚焦卻可能贏了局部卻輸?shù)袅巳帧Ｔ蚝卧谀兀抗P者以為，很多操作不理想的企業(yè)多只是把對(duì)速度、出奇、集中的追求落實(shí)到了某一個(gè)或某幾個(gè)點(diǎn)上，這樣極容易受其它環(huán)節(jié)影響而失敗，或成功了局部卻失敗了整體。想使其產(chǎn)生作用和持續(xù)性，就要從戰(zhàn)略的高度來(lái)思考與部署，這樣才具有實(shí)用性并容易獲得成功。同時(shí)，閃電戰(zhàn)讓我們知道，速度、奇襲、集中，這三點(diǎn)的結(jié)合，產(chǎn)生出來(lái)的力量才是最強(qiáng)大的，而非單獨(dú)使用或簡(jiǎn)單疊加。一只箭將力量集中于箭尖，再以極高的速度射向敵人，絕對(duì)會(huì)讓敵人膽寒，更可怕的是，這只箭不知會(huì)從什么方向射來(lái)。
作者：史光起 來(lái)源：價(jià)值中國(guó) |
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