對于績效考核這種西方舶來的管理手段，本來部分國人就不甚了解，卻不假思索的追趕“潮流”。對360度考核的過度推崇就是最明顯的例子。
一些人尊360度考核為“全視角考核法”，認為“我們傳統(tǒng)的績效考核方法僅僅從一個角度對我們各級員工進行考核，這就導(dǎo)致我們過去的考核往往不夠全面，甚至是不夠公平，在一定程度上失去了績效考核原有的意義。
但是如果由直接上級、其他部門上級、下級、同事和顧客對個體進行多層次、多維度的評價，則可以綜合不同評價者的意見，得出一個全面、公正的評價。“
真的是這樣嗎？
360度考評，不是績效考核的出路。
事實上，360度方法既不是完整的績效考核方法，也不是必要的考核方法。
第一，從完整性來講，360度不是完整的績效考核方法，無法妥善構(gòu)建績效管理。
一項完整的績效管理方案，必須完整考慮戰(zhàn)略、經(jīng)營目標，以及指標、權(quán)重、考核對象、考核關(guān)系、考核周期、考核標準、考核工具等內(nèi)容。實際上，360度方法僅僅規(guī)定了考核關(guān)系。
而考核關(guān)系是績效考核最為不重要的因素之一。
第二，360度方法并不必要。
所謂360度方法的鼓吹者，都是認為“360度評估的效度、信度”會大幅度提高，并得到長期的保持。但是，真的如此嗎？
如果績效指標能夠說清楚，比如營業(yè)額、利潤等量化指標，你不要說增加360度的4個評價維度，你增加100個維度，這個績效指標的數(shù)值仍然是哪個數(shù)值，不會因為有N多個人參與評估而更加準確。
如果績效指標是定性指標，難以說清楚，難道參與評估的人多了就一定更加準確嗎？事實遠非如此。
我們在管理咨詢實踐中，聽到一線管理者的評價往往是充滿抱怨：“對那個人我也不了解，叫我評估，怎么評的靠譜呢？為保險起見，我們都打B，就是良，高了領(lǐng)導(dǎo)會關(guān)注，低了本人會關(guān)注”。
而更多的，360度徹底摧毀了績效管理。我們在一些企業(yè)調(diào)研的發(fā)現(xiàn)，因為上下級、同事之間的評價經(jīng)過多個來回之后，大家都形成了心照不宣的結(jié)果：評估得分和職位高低成高度相關(guān)，一個部門，其員工得分從部門經(jīng)理到部屬，按照每人相差0.5分從99.5排列到85.5，同級別員工按照入司時間或工齡進行排序。
360度徹底導(dǎo)致績效管理體系失去了區(qū)分意義，而變成了一種博弈，這種博弈的基礎(chǔ)在于360度說不清楚的評估。當(dāng)360度評估事項的得分完全不必或不可能依據(jù)事實以及評估標準，哪么除了博弈，還能成為什么呢？
上級擔(dān)心員工利用360度的反饋體系發(fā)泄對其的不滿，而下級則擔(dān)心如實反映情況會被上級報復(fù)。因此，有些人說，360度反饋體系最關(guān)鍵的是建立考核者和被考核者相互之間的信任，而且要做好考核結(jié)果的保密。
這完全是扯淡式的解釋。考核者與被考核者之間信任和不信任，不應(yīng)該能夠左右評估的結(jié)果。績效考核評估的是績效，不是上級或下級對你的喜好。
誰還鼓吹360度，誰就沒有吃透績效管理。
誰早日拋棄360度，誰早日脫離苦海。
作者：陳光第 來源：中國人力資源開發(fā)網(wǎng) |
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