培訓(xùn)安排：2014年7月26日 廣州中山大學(xué)
培訓(xùn)費(fèi)用：1800元（含培訓(xùn)費(fèi)、資料費(fèi)、午餐及茶點(diǎn)）
培訓(xùn)對(duì)象：部門(mén)主管、部門(mén)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理等中層管理干部
主講老師：婁萌
北京時(shí)代光華教育發(fā)展有限公司特邀高級(jí)培訓(xùn)師，廣州市政府培訓(xùn)中心、杭州市政府培訓(xùn)中心特邀講師。
武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士，中國(guó)人民大學(xué)管理學(xué)博士，
專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)導(dǎo)師，實(shí)戰(zhàn)型人力資源專(zhuān)家。
多所高校EMBA課程研修班主講老師。
主要培訓(xùn)和研究領(lǐng)域：管理人員管理技能提升、企業(yè)績(jī)效與薪酬制度設(shè)計(jì)。
課程背景：
如果在足球場(chǎng)上，前鋒去踢后衛(wèi)的位置，后衛(wèi)又跑去踢前鋒的位置，球場(chǎng)上就亂套了，這個(gè)球隊(duì)一定會(huì)打敗仗。在企業(yè)里，經(jīng)理們象這樣角色錯(cuò)位的事還少嗎？在足球場(chǎng)上，角色錯(cuò)位是要嚴(yán)懲和堅(jiān)決糾正的，而在企業(yè)里，這種事卻被視而不見(jiàn)，這豈不是十分危險(xiǎn)嗎？ 一項(xiàng)調(diào)查表明，因角色錯(cuò)位、角色缺位、角色模糊、“勁使錯(cuò)了地方”而導(dǎo)致80%的經(jīng)理人超過(guò)50%的工作“毫元價(jià)值”或“價(jià)值縮水”。
角色管理不當(dāng)?shù)牡湫桶Y狀
1、民意代表——代表“民意”、代表“群眾”，和上司“談一談”。
2 領(lǐng) 主——“水潑不進(jìn)，針插不進(jìn)”，無(wú)論什么，他說(shuō)了才算。
3、向上錯(cuò)位——天天替老板操心。對(duì)上司的決定，對(duì)公司的安排，評(píng)頭論足興致高。
4、自 然 人——想對(duì)誰(shuí)抱怨就對(duì)誰(shuí)抱怨，想議論誰(shuí)就議論準(zhǔn)。
5、業(yè) 務(wù) 員——只抓業(yè)務(wù)（技術(shù)），不抓管理。
6、事必躬親——親歷親為，大包大攬、大事小事一起抓。
7、老 好 人——在下屬面前扮演“老好人”，不敢堅(jiān)持原則，好壞不分，是非不明。
8、官 僚——高高在上，以勢(shì)壓人；遇事官腔，效率低下。
9、個(gè) 性 化——“我們的經(jīng)理象月亮，初一和十五不一樣”。
課程收獲：
1、分析經(jīng)理人在角色定位上常見(jiàn)的現(xiàn)象和問(wèn)題
2、了解經(jīng)理人的角色定位和基本職業(yè)規(guī)范
3、學(xué)習(xí)和探討矯正經(jīng)理人角色錯(cuò)位的思路和方式
學(xué)員對(duì)象：企業(yè)的中高層管理人員
課程大綱
前言：
角色雷達(dá)：掃描經(jīng)理人的角色功能
一：作為下屬的經(jīng)理人
角色定位分析
委托——代理關(guān)系
定位描述
四項(xiàng)職業(yè)規(guī)范
四種角色錯(cuò)位及其糾正
錯(cuò)位一：民意代表
——錯(cuò)位的危害分析
——討論：當(dāng)高層的意思與“民意”沖突時(shí)
錯(cuò)位二：領(lǐng)主
——糾正一：善意的
——糾正二：無(wú)意的
——糾正三：有意的
錯(cuò)位三：向上錯(cuò)位
——向上錯(cuò)位的兩種表現(xiàn)
——討論：正確地做事還是做正確的事
錯(cuò)位四：自然人
——自然人與職務(wù)人的區(qū)別
——錯(cuò)位的表現(xiàn)
——案例分析：如何處理人際溝通與組織溝通
二：作為上司的經(jīng)理人
五種常見(jiàn)的角色問(wèn)題
錯(cuò)位一：業(yè)務(wù)（技術(shù)）員
錯(cuò)位二：事必躬親
錯(cuò)位三：老好人
錯(cuò)位四：官僚
錯(cuò)位五：個(gè)性化
角色轉(zhuǎn)換一：做業(yè)務(wù)與做管理
案例：經(jīng)理?xiàng)钅?BR>經(jīng)理人工作價(jià)值分析
經(jīng)理人時(shí)間價(jià)值分析
小組討論：如何處理業(yè)務(wù)（技術(shù)）與管理的關(guān)系
★角色轉(zhuǎn)換二：野牛與領(lǐng)頭雁
案例分析：到底誰(shuí)是上司
經(jīng)理格言：可以替下屬承擔(dān)責(zé)任，但不可以替下屬做事
克服向下錯(cuò)位的方法
角色轉(zhuǎn)換三：喜歡與尊重
杰克 韋爾奇的外號(hào)
管理方格
管理者“三分明”
角色轉(zhuǎn)換四：管理與領(lǐng)導(dǎo)
好領(lǐng)導(dǎo)與糟領(lǐng)導(dǎo)
對(duì)權(quán)力的分析
權(quán)力與影響力
權(quán)力的戒律
建立影響力
角色轉(zhuǎn)換五：個(gè)性化與組織化
個(gè)性化管理的六種表現(xiàn)
討論：個(gè)性化管理有那些危害
組織化的原則
克服個(gè)性化管理的方法
三：作為同事的經(jīng)理人
角色定位分析
如何看自己和看別人
同事關(guān)系的價(jià)值分析
內(nèi)部客戶(hù)
職責(zé)與角色
為什么不能將對(duì)方作為內(nèi)部客戶(hù)
小組討論：如何理解“職責(zé)”
職責(zé)分析
問(wèn)題一：如何解決經(jīng)理間的“推諉”、“扯皮”
問(wèn)題二：如何從“拆臺(tái)”到“補(bǔ)臺(tái)”
問(wèn)題三：如何解決“本位主義”的問(wèn)題
管理三階段
運(yùn)動(dòng)式管理階段
職責(zé)式管理階段
內(nèi)部客戶(hù)階段
小結(jié)：經(jīng)理人的角色“回歸” |
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