當(dāng)全球跨國公司成為世界經(jīng)濟一體化的強大引擎時，中國企業(yè)集團已經(jīng)不可否認(rèn)地成為我國經(jīng)濟新一輪增長的亮點，在未來國際化的市場競爭中，企業(yè)集團將無可爭議地成為我國經(jīng)濟的主力軍，
我國近20年的集團化實踐成功經(jīng)驗與失敗教訓(xùn)告訴我們：企業(yè)集團比單體公司具有更多的管控復(fù)雜性。因為企業(yè)集團已經(jīng)不局限與單個企業(yè)內(nèi)部的管理，而是更多地涉及到集團公司與分子公司、分子公司與分子公司之間的多維度、多主體、多產(chǎn)業(yè)的管理與控制，企業(yè)集團的獨特性質(zhì)，決定了其管控難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于單體公司。
伴隨著企業(yè)集團化的發(fā)展歷程，一系列的新管理課題也開始擺在我們集團的高層面前：如何有效規(guī)劃跨產(chǎn)業(yè)、跨地域、多層次的集團戰(zhàn)略？如何合理地配置集團的戰(zhàn)略資源？集團總部如何創(chuàng)造價值？如何理順母子公司之間集權(quán)與分權(quán)關(guān)系？如何在確保有效管控的前提下，確保子公司經(jīng)營的靈活性？如何建立一個合理、規(guī)范的母子公司的法律架構(gòu)？如何設(shè)計科學(xué)的管控流程與組織架構(gòu)，以實現(xiàn)集團整體規(guī)范化的運作？集團總部如何設(shè)計明確責(zé)任與激勵機制，提高分子公司經(jīng)營者積極性與主動性？如何優(yōu)化分子公司內(nèi)部的運營流程，實現(xiàn)分子公司內(nèi)部運營規(guī)范化的運作？如何提高分子公司自身執(zhí)行的能力？……
眾多中國企業(yè)在經(jīng)過快速地擴張后，所面臨的集團化發(fā)展問題就開始日益顯現(xiàn)，一系列管理的問題開始擺在中國企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)面前，集團管控也成為集團型企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)首要考慮的問題之一。
李波老師根據(jù)多年集團管控的咨詢項目經(jīng)驗與理論研究，系統(tǒng)講授集團管控與子公司經(jīng)營管理的最前沿知識，并結(jié)合國內(nèi)外著名企業(yè)集團管控案例及企業(yè)實際運作過程中出現(xiàn)的具體情況，提供切合實際的解決方案和方法，幫助企業(yè)突破集團化的管理瓶頸！
本課程旨在為您導(dǎo)入和協(xié)助解決以下問題：實現(xiàn)各分、子公司快速成長與總公司可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略協(xié)同；建立一套具備把握引導(dǎo)客戶價值和對市場變化作快速反應(yīng)的戰(zhàn)略機制；通過有效的管理控制、文化建設(shè)、團隊打造，讓企業(yè)健康發(fā)展，使之走向國際化、正規(guī)化、持續(xù)化的發(fā)展道路。
【培訓(xùn)講師】李波
課程對象：
董事長及董事會成員，監(jiān)事長及監(jiān)事會成員，總裁、副總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)；
投資、戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)、審計等職能部門負(fù)責(zé)人，其他相關(guān)高級管理人員。
課程目標(biāo)：
培養(yǎng)具有卓越創(chuàng)新力、集團管控力、危機應(yīng)對能力的企業(yè)集團核心高管。對企業(yè)集團化總部與分、子公司之間出現(xiàn)的各種各樣的實際問題進(jìn)行全方位、深層次研究，努力為企業(yè)提供最佳解決方案，促使企業(yè)集團化運作獲得最大提升。
課程形式：
最實戰(zhàn)的專家，講述最實戰(zhàn)的內(nèi)容，解決最關(guān)鍵問題。
理論解析+案例剖析，通過大量國內(nèi)外經(jīng)典案例分析，深入解剖成功企業(yè)的集團戰(zhàn)略與集團管控，讓學(xué)員充分吸取成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)。
培訓(xùn)+咨詢，學(xué)習(xí)的不僅僅是知識，更為學(xué)員企業(yè)提供整套的集團化運作的邏輯和方法，使學(xué)員充分掌握制定集團戰(zhàn)略與建立集團管控體系的方法與工具。
課程內(nèi)容：
一、集團戰(zhàn)略體系構(gòu)建
1.集團型公司：集團型公司與單體公司的區(qū)別
2.集團化運作：擴大企業(yè)邊界、提升規(guī)模效應(yīng)、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)
3.集團戰(zhàn)略整體框架：集團整體戰(zhàn)略、集團總部戰(zhàn)略、分子公司戰(zhàn)略
4.集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心要素：戰(zhàn)略定位、發(fā)展模式、業(yè)務(wù)組合、資本運作、集團能力
二、集團管控體系構(gòu)建
1.集團管控導(dǎo)入：管控理念、管控架構(gòu)
2.集團管控模式：基本管控模式、管控模式選擇
3.集團總部的功能定位：總部功能定位、總部主要職能、總部的價值創(chuàng)造
4.集團治理結(jié)構(gòu)及運作：治理結(jié)構(gòu)模型、治理核心問題、不同類型企業(yè)的治理、母子公司治理、董事會運作。
5.集團組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)組織模式、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建
6.集團管控界面：母子公司功能定位、母子公司責(zé)權(quán)劃分
7.管控流程和制度：根本流程、管理流程、業(yè)務(wù)流程、三大核心流程描述
8.集團績效管理：監(jiān)管機制、業(yè)績評估及衡量、激勵與獎懲
9.主要管控條線：戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、審計/風(fēng)險管控、
運營管控：研發(fā)管控、供應(yīng)鏈管控、營銷管控、品牌管控。
三、集團管控診斷：
集團戰(zhàn)略規(guī)劃診斷、集團管控模式診斷、集團管控流程與組織架構(gòu)診斷、集團人力資源與企業(yè)文化管理診斷。
四、集團管控體系設(shè)計六步法
集團戰(zhàn)略梳理、集團管控診斷、集團管控模式、集團組織設(shè)計、管控流程設(shè)計、業(yè)績評價體系。 |
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