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集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)IPD實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)(深圳) |
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培訓(xùn)安排：2014年3月14-15日(周五、周六) 深圳
培訓(xùn)費(fèi)用：4800元/人（含資料、中餐、證書(shū)）
參加對(duì)象：企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)副總、總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)骨干、各部門(mén)主管、企管人員等。
課程收益：
找到解決企業(yè)在研發(fā)管理中遇到的典型問(wèn)題的原則和思路
系統(tǒng)掌握業(yè)界領(lǐng)先的研發(fā)管理體系——集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）的精髓、架構(gòu)和方法
對(duì)貴公司研發(fā)管理成熟度水平進(jìn)行評(píng)估，并找出提升的路徑和要點(diǎn)
掌握制定產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的思路，了解產(chǎn)品規(guī)劃實(shí)施中應(yīng)關(guān)注的要點(diǎn)
學(xué)習(xí)如何進(jìn)行以市場(chǎng)為導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)
找到跨部門(mén)協(xié)調(diào)困難的解決之道，如何使矩陣結(jié)構(gòu)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)行
掌握建立研發(fā)流程體系的思路和方法，如何使研發(fā)流程具有可操作性
學(xué)習(xí)如何進(jìn)行有效的研發(fā)績(jī)效管理，如何有效激烈研發(fā)人員
學(xué)習(xí)領(lǐng)先企業(yè)在實(shí)施IPD方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)
課程背景：
集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD Integrated Product Development）來(lái)源于PACE（Product And Cycle Excellence，即產(chǎn)品周期優(yōu)化法，為全球領(lǐng)先的研發(fā)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)PRTM公司提出的研發(fā)管理模式），是經(jīng)過(guò)IBM等領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)踐，總結(jié)出來(lái)的一套先進(jìn)、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。在美國(guó)，眾多著名企業(yè)紛紛實(shí)施IPD，以提升創(chuàng)新能力。
在國(guó)內(nèi)，華為公司從1998年開(kāi)始率先引進(jìn)并實(shí)施IPD，使產(chǎn)品創(chuàng)新能力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力大幅度提升。從2000年以來(lái)，漢捷咨詢(xún)幫助方太、中集集團(tuán)、步步高通信、英威騰電氣、山特電子、康佳、美的、士蘭微電子、四方繼保、許繼電氣、金發(fā)科技、上海貝爾、宇龍通信、用友軟件、格爾軟件、晶辰電子、中糧集團(tuán)、河南中煙、京城控股等100多家企業(yè)成功實(shí)施IPD，涉及電子、通信、軟件、自動(dòng)化、集成電路、機(jī)電設(shè)備、材料、卷煙等眾多行業(yè)，均取得了顯著的效果。
那么，IPD究竟是一套什么樣的系統(tǒng)？IPD如何解決企業(yè)研發(fā)管理中的一些頑癥（如：市場(chǎng)導(dǎo)向不足、規(guī)劃流于形式、部門(mén)協(xié)調(diào)困難、研發(fā)與市場(chǎng)脫節(jié)、研發(fā)流程執(zhí)行不力、研發(fā)績(jī)效難以評(píng)價(jià)等等）？為何業(yè)界越來(lái)越多的企業(yè)在學(xué)習(xí)IPD、實(shí)施IPD?為何有些企業(yè)實(shí)施IPD后效果不佳？IPD是否適合于中小企業(yè)？IPD是否適用于各個(gè)行業(yè)？IPD的精髓是什么？IPD與其它研發(fā)管理模式有何關(guān)系和不同？IPD的基本方法是什么？如何實(shí)施IPD?……
培訓(xùn)特色：
系統(tǒng)性：依據(jù)企業(yè)研發(fā)體系的整體架構(gòu)，從產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)決策、研發(fā)組織平臺(tái)、研發(fā)流程、研發(fā)績(jī)效及激勵(lì)機(jī)制等主要方面，對(duì)如何建立高效的研發(fā)體系進(jìn)行系統(tǒng)的闡述和研討。
思想性：站在現(xiàn)代研發(fā)管理思想和理論的高度，結(jié)合集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）模式，就如何樹(shù)立正確和全面的研發(fā)理念和原則進(jìn)行深入淺出的講解和交流。對(duì)受眾來(lái)說(shuō)，該課程可謂是一場(chǎng)思想的盛宴。
針對(duì)性：專(zhuān)門(mén)針對(duì)企業(yè)高層學(xué)習(xí)的需求和特點(diǎn)，講求提綱挈領(lǐng)，緊緊抓住要點(diǎn)，對(duì)難點(diǎn)問(wèn)題重點(diǎn)剖析。
整合性：就研發(fā)體系與企業(yè)其它體系如何整合，課程中貫穿了整合的思路和方法。
實(shí)踐性：以講師20年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理、高層管理、研發(fā)咨詢(xún)、人力資源咨詢(xún)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為依托，結(jié)合國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，課程具有突出的現(xiàn)實(shí)性和實(shí)戰(zhàn)性。
培訓(xùn)講師：胡紅衛(wèi) 資深講師，資深顧問(wèn)
國(guó)內(nèi)著名研發(fā)管理專(zhuān)家、人力資源管理專(zhuān)家
原華為公司高級(jí)副總裁
深圳市管理咨詢(xún)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)
2004年深圳咨詢(xún)業(yè)“十大風(fēng)云人物”之“標(biāo)桿型人物”
2005年被中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)評(píng)為最具影響力“中國(guó)管理咨詢(xún)專(zhuān)家”
被譽(yù)為“中國(guó)IPD咨詢(xún)及培訓(xùn)第一人”
專(zhuān)著《研發(fā)困局——研發(fā)管理變革之路》，系國(guó)內(nèi)研發(fā)管理領(lǐng)域的權(quán)威之作
專(zhuān)業(yè)背景：中國(guó)科技大學(xué)工學(xué)學(xué)士，復(fù)旦大學(xué)MBA。具備18年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理、高層管理、研發(fā)咨詢(xún)、人力資源咨詢(xún)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在華為任職近9年，擔(dān)任副總裁及管理工程部總監(jiān)期間,組織或領(lǐng)導(dǎo)了《華為基本法》、集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）、業(yè)務(wù)流程重組（BPR）、人力資源管理、ISO9001、ERP、IT規(guī)劃等核心管理項(xiàng)目。
咨詢(xún)背景：成功主持了方太、英威騰電氣、邁瑞、中集集團(tuán)、美的集團(tuán)、康佳、國(guó)人通信、宇龍通信、友軟件、金發(fā)科技、許繼電氣、京城控股等六十多家企業(yè)涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理、組織設(shè)計(jì)、人力資源管理等方面的管理咨詢(xún)項(xiàng)目。發(fā)表研發(fā)管理方面的文章20多篇，在國(guó)內(nèi)具有廣泛的影響力。
培訓(xùn)背景：國(guó)內(nèi)講授研發(fā)管理課程最多、最受推崇的講師之一。客戶(hù)包括：三一集團(tuán)、中集集團(tuán)、美的集團(tuán)、海信集團(tuán)、康佳、聯(lián)想、海爾、SAMSUNG、SIMENS、用友軟件、邁瑞、方太、許繼電氣、步步高通信、中糧集團(tuán)、士蘭微電子、北方微電子、國(guó)人通信、宇龍通信，等等。
課程大綱：
1. 產(chǎn)品研發(fā)面臨的挑戰(zhàn)和問(wèn)題
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解貴公司研發(fā)管理的現(xiàn)狀及典型問(wèn)題，明確改進(jìn)方向
1.1. 中國(guó)企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面面臨的挑戰(zhàn)
1.2. 中國(guó)企業(yè)研發(fā)管理的十大典型問(wèn)題
1.2.1. 未形成正確、系統(tǒng)的研發(fā)理念
1.2.2. 缺乏前瞻性的、有效的產(chǎn)品規(guī)劃
1.2.3. 在開(kāi)發(fā)過(guò)程中缺乏投資決策評(píng)審
1.2.4. 職能化結(jié)構(gòu)帶來(lái)的協(xié)調(diào)困難
1.2.5. 不規(guī)范、不一致、接力式/串行的開(kāi)發(fā)流程
1.2.6. 項(xiàng)目管理薄弱
1.2.7. 技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)未分離
1.2.8. 缺乏CBB及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累和共享機(jī)制
1.2.9. 研發(fā)人員職業(yè)化素質(zhì)不足，缺乏有效培養(yǎng)
1.2.10. 缺乏有效的研發(fā)考評(píng)與激勵(lì)機(jī)制
1.3. 研發(fā)管理體系的水平等級(jí)劃分及演進(jìn)
1.3.1. 級(jí)別1：非正式的管理
1.3.2. 級(jí)別2：優(yōu)秀的功能
1.3.3. 級(jí)別3：優(yōu)秀的項(xiàng)目
1.3.4. 級(jí)別4：優(yōu)秀的組合
1.3.5. 級(jí)別5：世界級(jí)的研發(fā)能力
1.4. 各級(jí)別的特征
1.4.1. 級(jí)別1的特征（游擊隊(duì)）：沒(méi)有明確的成功標(biāo)準(zhǔn)、非正式的、隨意的、無(wú)原則性、流于形式
1.4.2. 級(jí)別2的特征（各自為戰(zhàn)）：不一致的目標(biāo)、職能完整、協(xié)調(diào)困難、被動(dòng)響應(yīng)市場(chǎng)
1.4.3. 級(jí)別3的特征（協(xié)同作戰(zhàn)）：共同目標(biāo)、跨部門(mén)協(xié)同、高效運(yùn)行、前瞻性的規(guī)劃
1.4.4. 級(jí)別4的特征（后臺(tái)支撐）：產(chǎn)品平臺(tái)杠桿利用、平臺(tái)化開(kāi)發(fā)模式、流程成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
1.4.5. 級(jí)別5的特征（聯(lián)合艦隊(duì)）：全球領(lǐng)先視野和能力、跨企業(yè)創(chuàng)新、全球化創(chuàng)新、技術(shù)突破
1.5. 研討：貴公司產(chǎn)品研發(fā)處于何級(jí)別？存在的典型問(wèn)題是什么？
2. IPD的核心思想及整體框架
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解IPD的精髓，對(duì)研發(fā)管理全面、系統(tǒng)思考及把握
2.1. IPD的核心思想
2.1.1. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是投資行為
2.1.2. 基于市場(chǎng)的創(chuàng)新
2.1.3. 基于平臺(tái)的異步開(kāi)發(fā)模式和重用策略
2.1.4. 技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)分離
2.1.5. 跨部門(mén)協(xié)同
2.1.6. 結(jié)構(gòu)化的并行開(kāi)發(fā)流程
2.1.7. 產(chǎn)品線與能力線并重
2.1.8. 職業(yè)化人才梯隊(duì)建設(shè)
2.2. IPD的整體框架
2.2.1. 產(chǎn)品全生命周期流程：產(chǎn)品戰(zhàn)略流程、市場(chǎng)管理流程、產(chǎn)品/技術(shù)開(kāi)發(fā)流程、生命周期流程
2.2.2. 跨職能團(tuán)隊(duì)
2.2.2.1. IPMT（集成組合管理團(tuán)隊(duì)）
2.2.2.2. PMT（組合管理團(tuán)隊(duì)）
2.2.2.3. PDT（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)）
2.2.2.4. TDT（技術(shù)/平臺(tái)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)）
2.2.2.5. LMT（生命周期管理團(tuán)隊(duì)）
2.2.3. 支撐性的子流程體系
2.2.4. 基于KPI體系的績(jī)效管理
2.2.5. IPD工具（業(yè)務(wù)、技術(shù)）
2.3. IPD的方法論體系——8大方法論
2.3.1. 投資組合方法論
2.3.2. 客戶(hù)需求分析方法論
2.3.3. 基于平臺(tái)的異步開(kāi)發(fā)和重用方法論
2.3.4. 結(jié)構(gòu)化流程方法論
2.3.5. 項(xiàng)目和管道管理方法論
2.3.6. 跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)方法論
2.3.7. 基于衡量標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估和改進(jìn)方法論
2.3.8. 職業(yè)化人才梯隊(duì)培養(yǎng)方法論
2.4. IPD實(shí)施給企業(yè)帶來(lái)的典型好處
產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)間縮短40％～60％；
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)浪費(fèi)減少50％～80％；
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)力提高25％～30％；
新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100％
3. 產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的步驟及方法，對(duì)如何“做正確的事情”建立全局思路
3.1. 產(chǎn)品戰(zhàn)略的層次劃分——產(chǎn)品戰(zhàn)略金字塔
3.1.1. 核心戰(zhàn)略愿景
3.1.2. 產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略
3.1.3. 產(chǎn)品線戰(zhàn)略
3.1.4. 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)
3.2. 如何確定核心戰(zhàn)略愿景
3.2.1. 核心戰(zhàn)略愿景的概念、意義
3.2.2. 案例：華為的核心戰(zhàn)略愿景
3.2.3. 案例：邁瑞如何提煉核心戰(zhàn)略愿景
3.2.4. 案例：APPLE的核心戰(zhàn)略愿景
3.3. 產(chǎn)品平臺(tái)的概念
3.4. 產(chǎn)品平臺(tái)與技術(shù)、產(chǎn)品線、產(chǎn)品之間的關(guān)系
3.5. 不同產(chǎn)品類(lèi)型的產(chǎn)品平臺(tái)示例
3.5.1. 示例：數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品線的產(chǎn)品平臺(tái)
3.5.2. 示例：計(jì)費(fèi)系統(tǒng)的產(chǎn)品平臺(tái)
3.5.3. 示例：吸油煙機(jī)的產(chǎn)品平臺(tái)
3.6. 產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法、步驟
3.6.1. 產(chǎn)品平臺(tái)整合及梳理
3.6.2. 下一代產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略
3.6.3. 衍生產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略
3.6.4. 新產(chǎn)品線的產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略
3.7. 異步開(kāi)發(fā)模式和CBB（共用構(gòu)建模塊）
3.8. 產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃的流程——市場(chǎng)管理（MM）流程
3.8.1. 市場(chǎng)管理（MM）的概念
3.8.2. 市場(chǎng)管理流程的六個(gè)步驟
3.8.2.1. 理解市場(chǎng)
3.8.2.2. 市場(chǎng)細(xì)分
3.8.2.3. 組合分析
3.8.2.4. 制定細(xì)分市場(chǎng)的業(yè)務(wù)計(jì)劃
3.8.2.5. 整合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃
3.8.2.6. 管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估績(jī)效
3.9. 產(chǎn)品線規(guī)劃的輸出
3.9.1. 產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃
3.9.1.1. 示例：IC產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃
3.9.1.2. 示例：智能網(wǎng)產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃
3.9.2. 產(chǎn)品線項(xiàng)目組合
3.9.2.1. 示例：視頻會(huì)議產(chǎn)品線項(xiàng)目組合
3.9.2.2. 示例：光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線項(xiàng)目組合
3.9.3. 產(chǎn)品線路標(biāo)（產(chǎn)品、平臺(tái)、技術(shù)）
3.9.3.1. 示例：OSS產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃
3.9.3.2. 示例：視頻會(huì)議產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃
3.9.4. 項(xiàng)目任務(wù)書(shū)（CHARTER）
3.9.4.1. 示例：消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品的項(xiàng)目任務(wù)書(shū)
3.9.4.2. 示例：通信設(shè)備產(chǎn)品的項(xiàng)目任務(wù)書(shū)
3.10. 案例分析：H公司GSM產(chǎn)品線規(guī)劃的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)
H公司GSM產(chǎn)品線規(guī)劃中，有哪些做法值得借鑒？
H公司GSM產(chǎn)品線發(fā)展不理想，有那些教訓(xùn)值得吸取？
結(jié)合貴公司的情況，對(duì)產(chǎn)品規(guī)劃工作有何建議？
4. 產(chǎn)品需求管理
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解產(chǎn)品包需求（OR）的概念和分層、分類(lèi)的基本方法，認(rèn)識(shí)OR流程、OR工程，提升以客戶(hù)需求為導(dǎo)向的意識(shí)
4.1. 產(chǎn)品包需求（OR）的概念、分層及分類(lèi)
4.1.1. 產(chǎn)品包需求（OR）的概念
4.1.2. OR的分層——問(wèn)題、特性、包需求
4.1.3. OR的基本分類(lèi)方法——$APPEALS
4.2. 產(chǎn)品包需求（OR）工程
4.3. 產(chǎn)品包需求（OR）流程
4.3.1. OR流程與MM流程、IPD開(kāi)發(fā)流程的關(guān)系
4.3.2. OR流程之收集階段
4.3.3. OR流程之分析階段
4.3.4. OR流程之分發(fā)階段
4.3.5. OR流程之實(shí)現(xiàn)階段
4.3.6. OR流程之驗(yàn)證階段
4.3.7. 研討：如何做到以客戶(hù)需求為導(dǎo)向的研發(fā)？
5. IPD組織平臺(tái)
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解如何構(gòu)建IPD組織平臺(tái)，如何建立及運(yùn)作跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)；掌握促進(jìn)部門(mén)協(xié)作順暢的措施；了解如何培養(yǎng)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理；如何對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化
5.1. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織結(jié)構(gòu)的多種形式
5.1.1. 職能制產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織的特點(diǎn)
5.1.1.1. 職能制組織的優(yōu)點(diǎn)
5.1.1.2. 職能制組織的缺點(diǎn)
5.1.1.3. 示例：R公司的職能制組織結(jié)構(gòu)
5.1.2. 項(xiàng)目制產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織的特點(diǎn)
5.1.2.1. 項(xiàng)目制組織的優(yōu)點(diǎn)
5.1.2.2. 項(xiàng)目制組織的缺點(diǎn)
5.1.2.3. 示例：G公司項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)
5.1.3. 矩陣制產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織的特點(diǎn)
5.1.3.1. 輕度矩陣結(jié)構(gòu)
5.1.3.2. 重度矩陣結(jié)構(gòu)
5.1.3.3. 平衡矩陣結(jié)構(gòu)
5.1.3.4. 輕度矩陣結(jié)構(gòu)與重度矩陣結(jié)構(gòu)的比較
5.1.3.5. 矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)
5.1.3.6. 矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)
5.1.3.7. 示例：M公司平衡矩陣組織結(jié)構(gòu)
5.1.3.8. 示例：F公司重度矩陣組織結(jié)構(gòu)
5.2. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織常見(jiàn)問(wèn)題及影響
5.2.1. 不真正關(guān)注客戶(hù)需求（“我們按照市場(chǎng)部提出的要求開(kāi)發(fā)產(chǎn)品”）
5.2.2. 各自為政，“各人自?huà)唛T(mén)前雪”(“你們的事情，而不是我們的事情…”)
5.2.3. 簽字審批手續(xù)繁雜，沒(méi)完沒(méi)了地轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去，造成機(jī)構(gòu)臃腫
5.2.4. 決策緩慢，或者決策不當(dāng)(踢皮球,嗓門(mén)或權(quán)力大的人進(jìn)行決策)
5.2.5. 協(xié)調(diào)溝通困難，各執(zhí)己見(jiàn)(每個(gè)部門(mén)都認(rèn)為自己是正確的）
5.2.6. 關(guān)注所謂的部門(mén)利益，而不是公司產(chǎn)品的整體表現(xiàn)
5.2.7. ……
5.3. IPD組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)
5.3.1. 產(chǎn)品線與資源線交叉的重度矩陣結(jié)構(gòu)
5.3.2. 產(chǎn)品線組織模式
5.3.3. 產(chǎn)品經(jīng)理的角色及職責(zé)
5.3.4. 高層決策團(tuán)隊(duì)
5.3.5. 重量級(jí)的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)
5.4. IPD跨部門(mén)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）的組織形式
5.4.1. PDT經(jīng)理（核心組組長(zhǎng)）
5.4.2. PDT代表（核心成員）
5.4.3. PDT外圍組成員
5.5. PDT在組織結(jié)構(gòu)中的位置，示例
5.6. PDT與職能部門(mén)之間的關(guān)系
5.7. PDT中的角色構(gòu)成，各主要角色的職責(zé)
5.7.1. 示例：W公司PDT的角色構(gòu)成
5.7.2. 示例：K公司PDT的角色構(gòu)成
5.7.3. PDT經(jīng)理的職責(zé)
5.7.4. PDT代表的職責(zé)
5.7.5. PDT外圍成員的職責(zé)
5.7.6. 職能部門(mén)經(jīng)理的職責(zé)
5.8. IPD對(duì)PDT經(jīng)理的技能要求
5.8.1. 業(yè)務(wù)才干
5.8.2. 開(kāi)發(fā)技能
5.8.3. 市場(chǎng)技能
5.8.4. 項(xiàng)目管理能力
5.8.5. 團(tuán)隊(duì)合作技能
5.9. 如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理
5.9.1. 周邊部門(mén)鍛煉（如：市場(chǎng)部、用戶(hù)服務(wù)部、制造部等），提高產(chǎn)品全流程意識(shí)和技能
5.9.2. 參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)和技能培訓(xùn)
5.9.3. 通過(guò)在項(xiàng)目經(jīng)理助理等崗位上進(jìn)行培訓(xùn)，獲取經(jīng)驗(yàn)
5.9.4. 與一些具有你想學(xué)習(xí)的技能的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行探討
5.9.5. 自我批評(píng)總結(jié)，不斷學(xué)習(xí)總結(jié)，改正錯(cuò)誤
5.9.6. 最根本的在于賦予充分的責(zé)權(quán)，敢于壓擔(dān)子
5.10. 不同企業(yè)如何建立適合IPD運(yùn)作的組織平臺(tái)
5.10.1. 如何從職能制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檫m合IPD運(yùn)作的矩陣結(jié)構(gòu)
5.10.2. 如何從項(xiàng)目式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檫m合IPD運(yùn)作的矩陣結(jié)構(gòu)
5.10.3. 如何搭建產(chǎn)品線組織
5.11. 案例分析：K公司矩陣結(jié)構(gòu)運(yùn)作
各產(chǎn)品管理部的產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)如何定位？
應(yīng)采取哪些措施，使矩陣結(jié)構(gòu)有效運(yùn)作？
需要什么樣的文化導(dǎo)向以支持新的組織架構(gòu)和運(yùn)作？
6. IPD結(jié)構(gòu)化流程
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握制定結(jié)構(gòu)化、可操作的研發(fā)流程體系的思路及方法；了解產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程最佳實(shí)踐；理解主流程/階段流程與支撐流程的關(guān)系；掌握制定關(guān)鍵支撐流程的要點(diǎn)
6.1. 結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程
6.1.1. 結(jié)構(gòu)化的概念
6.1.2. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的層次和階段劃分
6.1.3. 流程結(jié)構(gòu)化不足的征兆
6.1.4. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程缺乏結(jié)構(gòu)化的危害、示例
6.1.5. 在非結(jié)構(gòu)化和過(guò)于結(jié)構(gòu)化之間取得平衡
6.2. 并行的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程
6.2.1. 并行的概念
6.2.2. 兩個(gè)層次的并行
6.3. 企業(yè)研發(fā)流程的整體框架
6.4. IPD產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的層次劃分
6.4.1. IPD開(kāi)發(fā)流程概覽（袖珍卡）
6.4.2. IPD階段流程
6.4.3. 支撐性子流程
6.4.4. 操作指導(dǎo)/模板/表格
6.5. IPD各階段流程介紹
6.5.1. 概念階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
6.5.2. 計(jì)劃階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
6.5.3. 開(kāi)發(fā)階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
6.5.4. 發(fā)布階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
6.5.5. 驗(yàn)證階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
6.5.6. 生命周期階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
6.6. 階段流程交付件形式
6.6.1. 階段性流程圖
6.6.2. 角色和職責(zé)
6.6.3. 活動(dòng)描述
6.6.4. 模板/表格
6.6.5. WBS 1/2/3/4級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃模板
6.7. IPD與CMMI的關(guān)系、IPD-CMMI體系介紹
6.8. IPD支撐性子流程簡(jiǎn)介
6.8.1. 系統(tǒng)工程子流程
6.8.2. 硬件開(kāi)發(fā)子流程
6.8.3. 軟件開(kāi)發(fā)子流程
6.8.4. 測(cè)試子流程
6.8.5. 項(xiàng)目管理流程
6.8.6. 技術(shù)評(píng)審流程
6.8.7. 需求管理流程
6.8.8. 配置管理流程
6.8.9. 文檔管理流程
6.8.10. 新器件選購(gòu)流程
6.8.11. 質(zhì)量問(wèn)題及報(bào)告流程
6.8.12. 外協(xié)管理流程
6.8.13. ……
6.9. IPD關(guān)鍵子流程之決策評(píng)審（DCP）流程
6.9.1. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的決策評(píng)審點(diǎn)（DCP）
6.9.2. 決策評(píng)審的團(tuán)隊(duì)及內(nèi)容
6.9.3. 如何建立有效的決策評(píng)審機(jī)制
6.10. IPD關(guān)鍵支撐性流程之項(xiàng)目管理流程
6.10.1. 項(xiàng)目管理與IPD主流程的關(guān)系
6.10.2. IPD項(xiàng)目管理的特點(diǎn)
6.10.3. 嚴(yán)格按照活動(dòng)進(jìn)行WBS分解
6.10.4. WBS 1/2/3/4級(jí)模板演示
6.10.5. 如何做好IPD項(xiàng)目管理
6.11. IPD關(guān)鍵支撐性流程之系統(tǒng)工程流程
6.11.1. 系統(tǒng)工程與系統(tǒng)工程師（SE）
6.11.2. 系統(tǒng)工程與產(chǎn)品包需求（OR）流程的關(guān)系
6.11.3. 產(chǎn)品包需求（OR）流程與需求工程方法論
6.11.4. 系統(tǒng)工程方法論
6.11.5. 產(chǎn)品包需求分析（市場(chǎng)需求與內(nèi)部需求、OR分層、$APPEALS分類(lèi)）
6.11.6. 產(chǎn)品概念開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)需求分析
6.11.7. 功能分析、設(shè)計(jì)綜合與設(shè)計(jì)規(guī)格開(kāi)發(fā)
6.12. IPD關(guān)鍵支撐性流程之產(chǎn)品測(cè)試流程
6.12.1. 產(chǎn)品測(cè)試流程
6.12.2. 單元測(cè)試
6.12.3. 集成測(cè)試
6.12.4. 系統(tǒng)測(cè)試
6.12.5. 驗(yàn)證測(cè)試
6.13. IPD關(guān)鍵支撐性流程之技術(shù)評(píng)審流程
6.13.1. 缺乏技術(shù)評(píng)審的危害與后果，示例
6.13.2. 技術(shù)評(píng)審點(diǎn)的設(shè)置、各技術(shù)評(píng)審點(diǎn)的內(nèi)容
6.13.3. 三層技術(shù)評(píng)審體系
6.13.4. 技術(shù)評(píng)審的過(guò)程
6.13.5. 技術(shù)評(píng)審原則
6.13.6. 如何建立高效的技術(shù)評(píng)審機(jī)制
6.14. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的幾個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題
6.14.1. 缺少執(zhí)行流程的文化
6.14.2. 一把手對(duì)研發(fā)流程建設(shè)不重視
6.14.3. 為認(rèn)證而認(rèn)證
6.14.4. 閉門(mén)造車(chē)
6.14.5. 沒(méi)有指定流程責(zé)任人
6.14.6. 流程培訓(xùn)不足
6.14.7. 沒(méi)有流程審計(jì)
6.14.8. 沒(méi)有持續(xù)優(yōu)化
6.14.9. IT固化不夠
6.15. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的裁剪
6.15.1. 為什么要進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程裁剪？
6.15.2. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的規(guī)劃及裁剪的步驟
6.15.3. 流程裁剪的操作辦法
6.16. 研討：企業(yè)當(dāng)前的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程存在什么問(wèn)題？如何改進(jìn)？
7. 研發(fā)績(jī)效及薪酬管理
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解研發(fā)績(jī)效的特點(diǎn)及操作辦法；學(xué)習(xí)如何有效激勵(lì)研發(fā)人員
7.1. 案例分析：DM公司的研發(fā)績(jī)效考核
7.2. 研發(fā)績(jī)效管理的特點(diǎn)
7.2.1. 研發(fā)工作是一種創(chuàng)造性勞動(dòng)，其任務(wù)及目標(biāo)難以量化
7.2.2. 研發(fā)成果受很多因素的影響，具有很強(qiáng)不確定性
7.2.3. 在不同研發(fā)部門(mén)、不同項(xiàng)目、不同專(zhuān)業(yè)人員之間，績(jī)效的可比性不強(qiáng)
7.2.4. 研發(fā)的最終結(jié)果（新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)等）具有滯后性，不可能在當(dāng)期評(píng)價(jià)
7.2.5. 研發(fā)人員的角色是多樣化的，工作是復(fù)雜的
7.2.6. 研發(fā)工作具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)性質(zhì)
7.2.7. 研發(fā)人員具有內(nèi)向、敏感、較真、希望得到認(rèn)可等個(gè)性特點(diǎn)
7.2.8. 研發(fā)主管對(duì)于下屬的工作內(nèi)容往往不如下屬更專(zhuān)業(yè)和深入，而且往往拉不開(kāi)面子
7.3. 研發(fā)KPI指標(biāo)體系制定的方法
7.3.1. 明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)
7.3.2. 確定公司的KRA及KPI
7.3.3. 將公司KRA及KPI分解到部門(mén)，找出部門(mén)KPI（備選）
7.3.4. 列出與部門(mén)職責(zé)相關(guān)的流程，識(shí)別這些流程的衡量指標(biāo)，找出關(guān)聯(lián)到部門(mén)的KPI（備選）
7.3.5. 將以上兩步驟識(shí)別的KPI匯總在一起，形成部門(mén)備選的KPI集合
7.3.6. 對(duì)部門(mén)備選的KPI指標(biāo)進(jìn)行審查、篩選和確定
7.3.7. 制作部門(mén)KPI管理表
7.4. 研發(fā)績(jī)效管理的過(guò)程
7.4.1. 制定績(jī)效目標(biāo)及計(jì)劃
7.4.1.1. 如何設(shè)定KPI目標(biāo)
7.4.1.2. 如何設(shè)定定性工作目標(biāo)
7.4.1.3. SMART原則
7.4.2. 進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)
7.4.3. 實(shí)施績(jī)效考核及反饋
7.4.4. 應(yīng)用考核結(jié)果
7.5. 基于矩陣組織的績(jī)效考核模式
7.5.1. 部門(mén)考核與項(xiàng)目考核
7.5.2. 一考、二考、三考（一級(jí)考核、二級(jí)考核、三級(jí)考核）
7.5.3. 研發(fā)人員的績(jī)效考核程序
7.5.4. 如何建立項(xiàng)目經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理在考核方面的信任
7.6. 研發(fā)人員薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
7.6.1. 薪酬政策
7.6.1.1. 根據(jù)職位等級(jí)和職位信任能力確定工資；根據(jù)績(jī)效確定獎(jiǎng)金。
7.6.1.2. 較高的固定薪酬+較低的浮動(dòng)薪酬，越高層浮動(dòng)比例越大。
7.6.1.3. 技術(shù)人員的薪酬達(dá)到甚至超過(guò)管理人員。
7.6.2. 獎(jiǎng)金形式
7.6.2.1. 項(xiàng)目獎(jiǎng)
7.6.2.2. 季度獎(jiǎng)
7.6.2.3. 年終獎(jiǎng)
7.6.2.4. 效益提成
7.6.3. 長(zhǎng)期激勵(lì)：針對(duì)核心人員實(shí)行長(zhǎng)期激勵(lì)
7.7. 研發(fā)工資模式
7.7.1. 職位評(píng)估與職位等級(jí)
7.7.2. 職位工資框架
7.7.3. 研發(fā)人員的職位技能工資體系
7.8. 項(xiàng)目獎(jiǎng)模式與季度獎(jiǎng)/年終獎(jiǎng)模式的比較
7.8.1. 項(xiàng)目獎(jiǎng)的優(yōu)點(diǎn)與弊端
7.8.2. 項(xiàng)目獎(jiǎng)最根本的弊端是對(duì)研發(fā)文化不利
7.8.3. 季度獎(jiǎng)/年終降的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)
7.8.4. 國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的研發(fā)人員薪酬模式
7.9. 如何真正有效地激勵(lì)研發(fā)人員？
7.9.1. 給予發(fā)展前景和機(jī)會(huì)
7.9.2. 充分認(rèn)同其價(jià)值的報(bào)酬策略
7.9.3. 給員工更多的自由空間
7.9.4. 讓員工承擔(dān)更大的責(zé)任
7.9.5. 充分的信任
7.9.6. 關(guān)注和溝通
7.9.7. 尊重員工的工作
7.9.8. 表彰他們的成績(jī)(證書(shū)、榮譽(yù)、獎(jiǎng)牌)
7.9.9. 在里程碑和完成時(shí)慶祝他們的勝利
8. 如何成功實(shí)施IPD
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況階段性實(shí)施IPD的策略及方法；了解IPD實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施；了解變革管理的方法
8.1. 怎樣根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀采用不同的IPD實(shí)施策略
8.1.1. 局部改進(jìn)
8.1.2. 實(shí)施部門(mén)級(jí)IPD
8.1.3. 實(shí)施企業(yè)級(jí)IPD
8.2. 實(shí)施IPD變革的風(fēng)險(xiǎn)、可能遇到的困難及對(duì)策
8.3. 實(shí)施IPD變革的過(guò)程
8.3.1. 增強(qiáng)緊迫感
8.3.2. 組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)
8.3.3. 確立變革愿景
8.3.4. 有效溝通愿景
8.3.5. 確定原則并授權(quán)行動(dòng)
8.3.6. 制造短期成效
8.3.7. 不要放松
8.3.8. 鞏固變革成果
8.4. IPD變革的策略
8.4.1. 打破部門(mén)壁壘
8.4.2. 觀念先行
8.4.3. “削足適履”VS 量身定制
8.4.4. 先僵化，后優(yōu)化，再固化
8.4.5. 自我超越
8.5. 案例：W公司實(shí)施IPD的實(shí)踐
8.5.1. W公司在研發(fā)管理方面的持續(xù)努力
8.5.2. IPD變革過(guò)程初期出現(xiàn)的問(wèn)題
8.5.3. 案例分析：如何解決W公司在IPD推行中遇到的問(wèn)題？
8.5.4. IPD咨詢(xún)項(xiàng)目的過(guò)程：關(guān)注階段、發(fā)明階段、推廣及優(yōu)化階段
8.5.5. IPD變革的成效
8.5.6. W公司IPD變革的啟示
8.6. 案例：F公司實(shí)施IPD的實(shí)踐
8.6.1. F公司IPD實(shí)施的背景
8.6.2. IPD項(xiàng)目目標(biāo)及范圍、項(xiàng)目計(jì)劃
8.6.3. IPD變革愿景
快速地將新產(chǎn)品推向市場(chǎng)，擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手！
建立集成開(kāi)發(fā)模式，各部門(mén)協(xié)同工作，積極主動(dòng)解決問(wèn)題！
快速有效的開(kāi)發(fā)決策！
具有前瞻性的產(chǎn)品規(guī)劃！
建立有效的研發(fā)人員的激勵(lì)機(jī)制！
促進(jìn)個(gè)人學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)！
良好的組織文化氛圍！
8.6.4. 持續(xù)優(yōu)化的組織保障及經(jīng)驗(yàn)
8.6.5. IPD正式運(yùn)行一年后的效果
同時(shí)在線項(xiàng)目：43項(xiàng)，增加1.5倍（研發(fā)人員僅增加20%)
已完成項(xiàng)目：15項(xiàng)，共計(jì)23款。
按時(shí)完成率：80%（誤差：超過(guò)項(xiàng)目完成時(shí)間15天內(nèi)）
研發(fā)周期縮短50%：平均研發(fā)周期（不包括SKD、改進(jìn)型）9個(gè)月，單個(gè)項(xiàng)目最長(zhǎng)周期是12個(gè)月，最短的5個(gè)月（EH02）。IPD項(xiàng)目實(shí)施前的平均研發(fā)周期約為16個(gè)月。
8.7. 企業(yè)級(jí)IPD變革的關(guān)鍵成功因素
8.7.1. 一把手認(rèn)識(shí)到位和親自推動(dòng)
8.7.2. 總體規(guī)劃，分步實(shí)施的策略
8.7.3. 解決方案的系統(tǒng)性、針對(duì)性、可操作性
8.7.4. 嚴(yán)密的項(xiàng)目管理
8.7.5. 有效的變革管理
8.7.6. 從職能型文化向團(tuán)隊(duì)型、流程型文化轉(zhuǎn)變 |
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