培訓安排：11月21-22日（上海） 12月13-14日（深圳）
培訓費用：4200元/人 (包括培訓、培訓教材、兩天午餐、以及上下午茶點等費用)
課程對象：高層、中層管理者和人力資源管理專業(yè)人士，他們通常擔負著獲取、培養(yǎng)、評價和激勵人才，提高組織效率的工作，本課程將為他們提供“先進理念+工具方法+成功實踐案例”。
課程背景：
·公司業(yè)務發(fā)展策略需要在短期內迅速擴充公司業(yè)務團隊，但對于員工能力培養(yǎng)缺位，人才關鍵時刻供給滿足不了要求
·在公司業(yè)務人員數(shù)量和運營成本迅速提升的同時，經(jīng)營業(yè)績并沒有得到相應的提升，公司對人才的選拔和認證標準不清晰
·員工職業(yè)發(fā)展路徑?jīng)]有打通，員工晉升缺乏合理依據(jù)，個人的職位等級和薪酬水平長期無法改善。個人發(fā)展空間受到限制，出現(xiàn)人才流失。
課程目標：
1、學習構建任職資格標準的方法和認證
2、學習建立人員雙重晉升機制
3、了解如何規(guī)范員工培養(yǎng)和選拔以持續(xù)提升員工能力并給予合理評價
4、學習建立職業(yè)通道，保證員工能力與崗位要求相匹配，促進高績效團隊形成
5、樹立有效培訓和自我學習的標桿，以資格標準不斷牽引員工終生學習、不斷改進，構筑學習型組織，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
學習成果：
理念先行：概念厘清，理解素質模型/勝任力、任職資格的內涵
方法跟進：掌握任職資格體系的基本設計方法
學以致用：掌握基于任職資格體系的核心人才管理典型應用解決方案
經(jīng)驗分享：分享國內若干行業(yè)領先企業(yè)推行實施任職資格體系的經(jīng)驗與教訓
課程特色：
“以企業(yè)面臨的人才選拔、人才培養(yǎng)、人才激勵的核心問題為導向”，幫助學員如何將任職資格方法成功運用到所在企業(yè)的實際環(huán)境中去。整個教學過程將采用關鍵要點案例分析、最佳實踐經(jīng)驗分享、分組行動學習演練等多種方式，最大限度的實現(xiàn)與企業(yè)實際工作的對接。
課程主題：
任職資格體系究竟可以解決企業(yè)的哪些關鍵問題？
戰(zhàn)略導向的任職資格體系：戰(zhàn)略地圖——業(yè)務地圖——能力地圖
如何構建基于任職資格的核心人才管理解決方案（選拔/培養(yǎng)/激勵）？
企業(yè)任職資格體系推行實施要點，如何保證任職資格體系執(zhí)行落地？
案例分享：各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)任職資格管理的最佳實踐！
課程大綱：
一、任職資格的價值典范
1、中國企業(yè)面臨的核心人才困境
a)專業(yè)技術人才，特別是研發(fā)人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、專業(yè)等級評價，以及薪酬激勵問題如何解決？
b)針對某個目標崗位，如何準備識人、用人，選拔人才？
c)如何快速培養(yǎng)人才？如何培養(yǎng)后備人才梯隊？
2、能力管理的正本清源——厘清素質模型、勝任力、領導力、任職資格等相關概念
對比分析：某IT企業(yè)研發(fā)人才的素質模型，某企業(yè)人力資源管理崗位序列的勝任素質
3、華為為什么在1998年開始推行任職資格體系？
討論：華為推行任職資格效果分析
4、企業(yè)核心人才管理的整體解決方案
二、任職資格體系設計——構建雙重晉升發(fā)展體系
一）職業(yè)發(fā)展通道設計
1、任職資格體系的組成及各部分關系
2、概念澄清：職位、崗位、能力
案例：某IT企業(yè)職位、崗位設置，以及人崗匹配方案
3、職業(yè)發(fā)展的內涵
討論：職業(yè)發(fā)展通道應該基于崗位晉升，還是基于能力發(fā)展？
4、構建雙重晉升通道的價值
案例：華為的五級雙通道
5、職位類別劃分——建立職業(yè)發(fā)展通道的基礎
案例：華為等優(yōu)秀企業(yè)的職位類別劃分（IT行業(yè)、地產行業(yè)、汽車行業(yè)等）
案例：某企業(yè)職位類別劃分、通道設計存在的問題
6、專業(yè)技術類職業(yè)發(fā)展通道的二維模型——專業(yè)深度與廣度
討論：人力資源通道設計模型
7、管理類職業(yè)發(fā)展通道的三維模型——管人、管事、管平臺
8、職業(yè)發(fā)展通道設計過程演示、案例分享
演練：職業(yè)發(fā)展通道設計
9、級別、級等的設置規(guī)則
10、通道各級別人員數(shù)量/比例控制規(guī)則
二）任職資格等級標準設計
1、任職資格等級標準的組成（經(jīng)驗+能力+業(yè)績）
討論：為什么用績效考核、業(yè)績評價員工的能力水平存在問題？
討論：任職資格等級標準各組成維度應用方案
2、任職資格等級標準（經(jīng)驗）的設計方法
3、任職資格等級標準（業(yè)績）的設計方法
4、任職資格等級標準（能力——必備知識）的設計方法
案例：HR各專業(yè)的必備知識
5、任職資格等級標準（能力——專業(yè)素質標準）的設計方法——由行為看能力
討論：研發(fā)人員、營銷人員、HR人員專業(yè)素質要項提煉
案例：素質要項分級評價標準
6、任職資格等級標準（能力——工作技能標準）的設計方法、舉證庫的設計
案例：研發(fā)類、管理類、人力資源類工作技能標準
演練：專業(yè)技能等級標準設計
三、專業(yè)等級評價與薪酬激勵
1、任職資格認證評價的幾種模式、優(yōu)缺點對比
2、任職資格等級認證流程框架
3、任職資格認證評價小組的構成、專家評委的管理
案例：某汽車公司專家評委管理辦法
4、員工準備材料技巧
案例：某員工準備的認證評價材料
5、評委結構化提問技巧——STAR
6、認證評價結果的管理
案例：認證評價結果
7、任職資格認證評價經(jīng)驗分享
8、任職資格體系與薪酬體系的對接
a)多種“固定薪酬”結構下，任職資格體系與薪酬體系的對接方案
b)員工定薪與調薪
案例：某IT企業(yè)任職資格體系與薪酬體系的對接方案
9、保證雙重晉升通道落地的綜合措施
四、管理者勝任力標準與評估
1、管理類任職資格與領導力的區(qū)別與聯(lián)系
2、領導力模型的兩種架構——混合式、分層式
案例：某企業(yè)管理類任職資格標準模型
3、管理者勝任力評估：360°測評+面談評估模式
案例：某手機公司中高層管理者勝任力評估樣例
4、管理者勝任力評估結果的應用——九宮圖
5、管理者勝任力評估結果的應用——“領導、管理二維圖”
五、人才選拔與培養(yǎng)
1、兩種人才選拔的差異——目標崗位人才選拔、后備人才選拔
2、人才選拔方法經(jīng)歷的四個階段及發(fā)展趨勢
3、人崗匹配
案例：某企業(yè)財務經(jīng)理的選拔
4、后備人才選拔——什么樣的人屬于高潛質人才（HP）人才？
5、人才培養(yǎng)721模型
舉例：人才培養(yǎng)721方案
舉例：基于能力評估的指導方案（IDP：個人發(fā)展計劃）
討論：為什么學習地圖建設實施效果不理想？
6、基于任職資格體系的培訓課程體系設計
7、人才梯隊建設面面觀、傳統(tǒng)人才梯隊建設的誤區(qū)
案例：王石為什么不培養(yǎng)接班人？
案例：行業(yè)中典型的人才梯隊建設
8、人才梯隊建設：資源池模型
案例：某企業(yè)基層、中層、高層后備人才梯隊建設
培訓講師：范金（Jason Fan）
人力資源管理專家，5年華為工作經(jīng)歷，歷任戰(zhàn)略產品部經(jīng)理、總監(jiān)等職，參與華為工作分析、任職資格體系設計，以及華為核心業(yè)務流程IPD（集成產品開發(fā)）、ISC（集成供應鏈）的設計與優(yōu)化。《任職資格與員工能力管理》第一作者。專注于人力資源規(guī)劃與人才管理咨詢與培訓服務。
曾主持60多家企業(yè)管理咨詢項目，包括員工任職資格、職業(yè)發(fā)展、領導力評估、后備梯隊的選拔與培養(yǎng)、組織設計等項目。服務的客戶包括TCL集團、玉柴機器、中集集團、OPPO、中國電信、蒙牛集團、中國銀聯(lián)、長安鈴木、東軟飛利浦、云天化、長虹置業(yè)等。為長安集團、創(chuàng)維集團、伊利集團、上汽集團、宇通集團、中集集團、TCL集團、順豐速運集團、南車時代、創(chuàng)維集團、東軟集團、中國銀聯(lián)等數(shù)百家企業(yè)提供任職資格、員工能力發(fā)展、人才管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等培訓。 |
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