作者：王希蘇
西方管理學(xué)界有3C的說法，即客戶（customer）、競爭（competition）、變革（change）是企業(yè)管理中三項最重要的概念。先說一點題外話：如果再補充一個C，即公司文化（companyculture），這四個C抓住了管理工作的四條主線，構(gòu)成了完整的企業(yè)管理哲學(xué)：客戶是企業(yè)存在的理由，競爭是企業(yè)生存的環(huán)境，文化是企業(yè)健康的基因，變革是企業(yè)發(fā)展的路徑。這四條主線就是企業(yè)的綱，在更高的層次上全面而平衡地統(tǒng)領(lǐng)著企業(yè)的全部管理行為，包括研發(fā)、制造、市場、銷售、服務(wù)、人事、財務(wù)、物流、策劃、運營、流程等。
再回到變革的話題。世界上的一切事物都處在運動、發(fā)展、變化之中，這是辯證唯物主義的原理之一。變革作為一種自然現(xiàn)象，人們視為當然。人們看到自然界里四季的輪回，生死的交替，萬事萬物都在生生不息地變化著。人們也接受社會變革，天下分分合合，朝代更更迭迭，世界就這么前進著。但是為什么要將這一哲學(xué)原理應(yīng)用于微觀經(jīng)濟領(lǐng)域呢？
變革對于管理的意義分兩個層次：一是認識層次，承認變革的發(fā)生是絕對的，必須適時做出適當?shù)姆磻?yīng)；二是應(yīng)用層次，變革已成為企業(yè)管理的理念，主動發(fā)動并領(lǐng)導(dǎo)變革，是企業(yè)獲得成長的重要手段。變革這一概念現(xiàn)在受到越來越多的重視，變革管理成為研究課題，專業(yè)人士發(fā)明了不少變革管理的模型和工具。
變革受到重視有其客觀背景，這就是外部環(huán)境的動蕩和競爭的日趨激烈。上世紀七十年代以后，先是日本，后是亞洲四小龍的崛起，加速了經(jīng)濟全球化的進程。日本和亞洲的產(chǎn)品進入美歐，以價廉質(zhì)優(yōu)為切入點，搶占市場，使美歐的經(jīng)濟絕對優(yōu)勢受到挑戰(zhàn)，企業(yè)競爭日漸殘酷，產(chǎn)品的生命周期不斷縮短。另一方面，科技的發(fā)展催生了新興產(chǎn)業(yè)，同時使一些產(chǎn)業(yè)淪為夕陽產(chǎn)業(yè)。由于觀念陳舊，改革的步伐跟不上環(huán)境發(fā)展的步伐，有些昨天還如日中天的巨型企業(yè)，今天卻日薄西山，威風不在，氣息奄奄，乃至壽終正寢。信息技術(shù)的突飛猛進，改變著人們的交際和生活方式，改變著世界，當然也改變著企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和工作方式。原地踏步就要落后，步伐緩慢就失去市場，變革和速度繼資本和能力之后，成為新的、更重要的游戲規(guī)則。
變革和不變革，引出不同的結(jié)果，這就是為什么企業(yè)的排名洗牌似的變動，不斷有新的企業(yè)擠進世界500強，同樣數(shù)目的公司則被淘汰出局。有些原本夕陽行業(yè)的玩家，看準潮流，及時轉(zhuǎn)向，不但獲得新生，反成為新興行業(yè)的佼佼者。諾基亞就是這樣的例子。諾基亞140年前創(chuàng)建于芬蘭，開始做紙漿和林木加工，后來的主要業(yè)務(wù)一直是生產(chǎn)紙制品和發(fā)電。盡管這兩項業(yè)務(wù)做得都不錯，在本國和北歐已占有一席之地，可是紙品業(yè)遇到的競爭和輿論對核電的爭議，不勝其煩。上世紀90年代初，諾基亞的領(lǐng)導(dǎo)人看好移動通訊，于是賣出從事多年的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向移動通訊設(shè)備的設(shè)計和制造，如今是世界級公司中的翹楚。這是傳統(tǒng)企業(yè)獲得新生的最成功的變革案例。請讀者注意這樣一個悖論，即諾基亞脫離了它擅長的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，進入了一個新領(lǐng)域，并不意味著它棄長就短。因為移動通訊對誰都是新的領(lǐng)域，這個新領(lǐng)域內(nèi)的競爭反沒有市場早已瓜分完畢的傳統(tǒng)領(lǐng)域激烈。
美國通用電氣公司GE是一個稍稍不同的成功變革的案例。GE是隨著電的發(fā)明誕生的，1878年由發(fā)明家愛迪生創(chuàng)辦，從生產(chǎn)電燈泡起家。誰也不會否認這家公司是制造業(yè)的巨擘，殊不知它現(xiàn)在主要利潤來源不再是產(chǎn)品，而是GE金融和服務(wù)。如果我們將今天的GE同一百年、五十年、二十多年前的GE進行比較，我們可以看出它經(jīng)歷過怎樣脫胎換骨的變化。尤其是杰克·威爾奇任CEO的二十來年里，它一天也沒有安分過。威爾奇1981年接手時，GE臃腫，決策緩慢，效率不高。為了讓企業(yè)獲得新生，他首先改革內(nèi)部管理體制，將原來8個管理層次精減到4個，將29個工資級別改為5個寬幅度的等級，撤換了許多不稱職的高層管理人員。整頓業(yè)務(wù)時，他砍掉25％的企業(yè)，削減了10多萬份工作，將40多萬名員工縮減到27萬人，將350個經(jīng)營單位裁減合并成13個主要的業(yè)務(wù)部門，即航天航空部、飛機發(fā)動機部、塑料部、醫(yī)療系統(tǒng)部、照明部、運輸系統(tǒng)部、配電和控制系統(tǒng)部、家用電器部、電動機部、金融服務(wù)部、信息服務(wù)部、全國廣播公司（NBC）等。他賣掉了價值近100億美元的資產(chǎn)，并新添置了180億美元的資產(chǎn)……。這也許才是一個上千億美元銷售額的公司能充滿活力，連續(xù)20多年保持兩位數(shù)的增長的秘訣。
激烈的變革，難度大。我們列舉的都是成功案例，失敗的案例恐怕只多不少。放棄自己的強項，改弦更張，從頭學(xué)起，并不總是上乘的選擇。哪怕像GE那樣兼并新業(yè)務(wù)，也有內(nèi)部整合的問題。動大手術(shù)必須謹慎從事。其實，企業(yè)工作中更多的變化是漸變，它們對企業(yè)的業(yè)務(wù)沖擊小，遭遇的阻力小，成功的概率大。最具有代表性的做法是日本首創(chuàng)、后為西方推崇的“kaizen”，英語翻譯成“continuous improvement”，就是我們中文里的“不斷改善”。這句看來平常不過的詞兒，要做到并做好實在不容易，對領(lǐng)導(dǎo)者的要求絲毫不低。一些西方公司不習(xí)慣日本詞匯，提出意思相近的CCD（continuous constructive dissatisfaction），即“不停歇的、建設(shè)性的不滿足”。不滿足與自滿、驕傲相對立，建設(shè)性與“指責”、“抱怨”相區(qū)別，不停歇體現(xiàn)不斷進取的精神。好些公司將CCD列為公司價值觀，成為公司文化的組成部分。Kaizen和CCD的提出表明企業(yè)內(nèi)日益自覺的變革意識。
在一些優(yōu)秀的企業(yè)家看來，變革是企業(yè)管理的常規(guī)。每年在總結(jié)當年、計劃來年的時候，他們布置的討論題目中必定有“明年我們怎樣可以做得與今年不同？比今年更好？”變革管理也成為重要的管理技能之一，公司不惜花重金，對所有管理人員進行有關(guān)輪訓(xùn)。人們對變革的理解也越來越寬廣，從最初的產(chǎn)品、技術(shù)、生產(chǎn)流程的更新、優(yōu)化，發(fā)展到營銷模式、服務(wù)模式、組織結(jié)構(gòu)、管理模式的改造、創(chuàng)新。
對于中國人來說，變革不是什么新鮮的概念，或生冷的話題，只不過我們用得更頻繁的詞匯是革命、改良、改變、變化、改革、改造、革新、改進、改善、創(chuàng)新、進步、破舊立新罷了。我們平時說的革命化、現(xiàn)代化、科學(xué)化、合理化、勞動化、知識化、工業(yè)化、機械化等等，指的就是具有特定目標的變革過程。我們中國人在近一百年里目睹了比任何國度都更多的時代變遷，父母包辦婚姻，裹小腳，男人留辮子，似乎還是昨天的事，然而，我們今天已的的確確置身在現(xiàn)代社會里，唱流行音樂，穿時尚服裝，上互聯(lián)網(wǎng)。我們在領(lǐng)導(dǎo)政治、社會、經(jīng)濟、文化、思想的變革方面，步伐比誰都大，速度比誰都快。五年、十年、二十年、五十年前存在而現(xiàn)在不見蹤影的東西不計其數(shù)。一百來年，國家有了地位，人民變得富足，中國整個兒換了一副模樣。中國人民從變革中得到的好處，從事實中得到的教育。這引出一個積極的結(jié)果：我們比西方人更加接受、適應(yīng)、習(xí)慣變革。
適應(yīng)變革，歡迎變革是一回事，領(lǐng)導(dǎo)變革，管理變革又是一回事。后者是我們需要學(xué)習(xí)的本事。 |
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