來源：價(jià)值中國 作者：趙天亮
中國民營企業(yè)的發(fā)展一般都會(huì)經(jīng)歷兩個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段和二次創(chuàng)業(yè)階段。 創(chuàng)業(yè)階段，靠的是創(chuàng)始人的眼光、膽識(shí)和魄力，能夠抓住機(jī)遇，使企業(yè)迅速成長起來。這一時(shí)期，企業(yè)的成長和管理主要依靠創(chuàng)始人的個(gè)人威信和聰明才智。在這一時(shí)期，創(chuàng)始人的魅力、個(gè)人影響力一方面是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的主要因素，另一方面，也是企業(yè)管理的核心，是企業(yè)文化的母版。因此，個(gè)人的權(quán)威往往是至高無尚的，體現(xiàn)在管理上就是“人治”。這不是哪一個(gè)企業(yè)的表現(xiàn)，而是所有民營企業(yè)都逃不脫的一個(gè)過程。 但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，需要跨上一個(gè)新的臺(tái)階時(shí)，這種管理模式就會(huì)面臨前所未有的挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)來自于內(nèi)外兩個(gè)方面。外部，競爭環(huán)境已發(fā)生深刻變化，企業(yè)面對(duì)的已不再是藍(lán)海，而是一片紅海，即使不象紅海般激烈，也如八國聯(lián)軍入侵，很多競爭對(duì)手或潛在競爭對(duì)手都在覬覦你的地盤，一不小心，你的地盤就會(huì)被他們蠶食。內(nèi)部，不規(guī)范的管理、依靠人情的管理，直接體現(xiàn)為三低：形象低、效率低、效益低。形象低，是由企業(yè)人員的素質(zhì)低及管理不規(guī)范導(dǎo)致的，比如進(jìn)到一個(gè)企業(yè)后，門衛(wèi)不管不問，進(jìn)到辦公樓后，前臺(tái)自顧自地辦自己的事，諸如此類，從一點(diǎn)一滴的小事上，馬上就會(huì)降低企業(yè)的形象分。效率低，是因?yàn)闆]有科學(xué)的管理流程、用的是土辦法、土政策，也沒有科學(xué)的管理工具，憑的是經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果是大概、差不多，甚至想當(dāng)然。效益低，是因?yàn)楣芾聿灰?guī)范，決策機(jī)制不健全，導(dǎo)致生產(chǎn)方式依然粗放，在規(guī)模迅速擴(kuò)大時(shí)，管理沒有跟上，從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展失控，或者小農(nóng)意識(shí)嚴(yán)重，小富即安，不愿意繼續(xù)冒險(xiǎn)，結(jié)果在競爭日趨激烈的情況下，企業(yè)最終初被淘汰出局。 所以，民營企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)時(shí)，就必須要做到四個(gè)轉(zhuǎn)變。 第一個(gè)轉(zhuǎn)變：由點(diǎn)到面的轉(zhuǎn)變 在第一次創(chuàng)業(yè)階段，憑的是創(chuàng)始人這個(gè)點(diǎn)，由這個(gè)點(diǎn)的魅力聚攏了一批志同道合的創(chuàng)業(yè)元老，形成了一個(gè)同心圓，大家心往一處想，勁往一處使，用“艱苦奮斗”來形容一點(diǎn)也不過，用“同心同德”來描述恰到好處，用“瘋狂”來比喻創(chuàng)始人十之八九，當(dāng)年馬云創(chuàng)業(yè)時(shí)被稱之為“瘋子”，就是這個(gè)“瘋子”帶領(lǐng)著“十八羅漢”奠定了今天阿里巴巴的基礎(chǔ)；任正非43歲創(chuàng)業(yè)時(shí)，也被人稱為“瘋子”，因?yàn)檎Q生在深圳灣湖畔一處雜草叢生，只有兩間簡易房的小小公司，竟然提出“做一個(gè)世界級(jí)的、領(lǐng)先的電信設(shè)備提供商”，難道不是瘋子嗎？但這樣的瘋子，難道不是造夢者嗎？ 但是，創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難。創(chuàng)業(yè)時(shí)期的個(gè)人牽引在二次創(chuàng)業(yè)階段就需要淡化，因?yàn)橐患荞R車人可以拉，但一輛火車，就必須要有動(dòng)力，有火車頭。因?yàn)樵谕獠扛偁幁h(huán)境變化、內(nèi)部規(guī)模擴(kuò)大的情況下，光靠個(gè)人的能力就難以應(yīng)付。在這種情況下，就需要引進(jìn)職業(yè)化管理體系，來規(guī)范企業(yè)的內(nèi)部管理，提高管理效率。同時(shí)，企業(yè)創(chuàng)始人也應(yīng)該發(fā)揮自己在第一次創(chuàng)業(yè)時(shí)所形成的凝聚力，把人格魅力、牽引精神、個(gè)人推動(dòng)力變成企業(yè)的一種氛圍，使之能夠引導(dǎo)企業(yè)在正確的軌道上發(fā)展，并使之成為公司的一種正向文化。 華為在企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大的時(shí)候，任正非就明顯感到“鳥語言”與“豬語言”不通的問題，如何統(tǒng)一全員思想，成了當(dāng)時(shí)華為的一大問題。為此，任正非發(fā)動(dòng)了聲勢浩大的討論，并邀請(qǐng)人大教授參與，完成了《華為基本法》的制定。這部基本法，把華為前期產(chǎn)品的演變、市場的變化、組織的變革、管理模式的信息化等進(jìn)行了歸納、概括和總結(jié)，使以前盲目的、朦朧的行為變成清晰的、有計(jì)劃的、有目的的行為，對(duì)華為未來的發(fā)展起到了指導(dǎo)作用。而《華為基本法》的出臺(tái)，也標(biāo)志著華為從此有了前進(jìn)的方向、大綱和目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了由點(diǎn)到面的轉(zhuǎn)變。
第二個(gè)轉(zhuǎn)變：從業(yè)務(wù)增長拉動(dòng)向管理效益驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變 創(chuàng)業(yè)初期，業(yè)績和效益是第一目標(biāo)，企業(yè)的發(fā)展主要靠業(yè)務(wù)的增長來拉動(dòng)。但是在進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張的時(shí)候，另一個(gè)問題便不可避免地出現(xiàn)了。那就是規(guī)模越來越大，管理就顯得越來越弱，一旦管理跟不上了，企業(yè)就會(huì)出問題。中餐第一品牌小肥羊在發(fā)展早期就遇到了這樣的問題，1999年小肥羊成立伊始，這了迅速占領(lǐng)市場，制定了以代理制為主的加盟連鎖方式，通過發(fā)展省級(jí)總代理，再由總代理下放加盟權(quán)的方式，小肥羊得到了超快的擴(kuò)張速度，到2003年，店面數(shù)量一度達(dá)到了720家，這在中餐市場是絕無僅有的。但是快速擴(kuò)張的背后，卻是一連串的隱患。由于小肥羊當(dāng)時(shí)的管理跟不上，導(dǎo)致加盟店產(chǎn)品質(zhì)量有問題、店面風(fēng)格不統(tǒng)一、服務(wù)水平參差不齊……甚至總部對(duì)加盟店失去了的控制。因此，在2004年，創(chuàng)始人張鋼通過出讓股份的方式，引入了職業(yè)管理人，開始對(duì)公司進(jìn)行職業(yè)化改造。改造可以用四個(gè)“統(tǒng)一”來形容。第一是統(tǒng)一管理，通過梳理組織架構(gòu)和流程，建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，加強(qiáng)總部統(tǒng)一管理職能；第二是統(tǒng)一財(cái)務(wù)，進(jìn)行大刀闊斧的整頓，并在此基礎(chǔ)上，建立了連接所有店面的餐飲信息化體系，實(shí)現(xiàn)了對(duì)店面的統(tǒng)一控制；第三是統(tǒng)一戰(zhàn)略，將加盟為主的戰(zhàn)略改為直營為主，并通過關(guān)、延、收、合四大舉措，將店面數(shù)量削減為300多家。2006年引入風(fēng)投后，又進(jìn)行了運(yùn)營統(tǒng)一，建立了運(yùn)營總部，實(shí)現(xiàn)了對(duì)區(qū)域運(yùn)營的統(tǒng)一管理。 從小肥羊的案例中可以看出，如果不進(jìn)行管理升級(jí)，企業(yè)就會(huì)快速擴(kuò)張與管理落后的局面中陷入困境。 第三個(gè)轉(zhuǎn)變：從個(gè)人決策向智慧決策轉(zhuǎn)變 在企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，依靠創(chuàng)始人個(gè)人的眼光和膽略進(jìn)行決策是必要的和可行的，但是當(dāng)企業(yè)變成一個(gè)大公司時(shí)，個(gè)人的局限性就會(huì)顯示出來。如果仍然依靠個(gè)人的決策，“我的地盤我作主”，就有可能把企業(yè)葬送。而智慧決策指的是一種依靠體系的決策系統(tǒng)，在這套決策體系中，包括了企業(yè)的使命、愿景與價(jià)值觀，并由此規(guī)范了企業(yè)的中長期發(fā)展，防止企業(yè)盲目進(jìn)入新的領(lǐng)域。比如，馬云確定了阿里巴巴的核心業(yè)務(wù)就是電子商務(wù)，并圍繞這一核心，把企業(yè)的使命確定為“讓天下沒有難做的生意”。為此，1999年成立全球領(lǐng)先的網(wǎng)上貿(mào)易市場和商人社區(qū)（阿里巴巴B2B）、2003年成立了中國領(lǐng)先的個(gè)人交易網(wǎng)上平臺(tái)（淘寶網(wǎng)B2C）、并成立了網(wǎng)上廣告交易平臺(tái)（阿里媽媽），為了解決網(wǎng)上交易的支付問題，又于2004年成立了中國領(lǐng)先的獨(dú)立第三方支付平臺(tái)（支付寶），2007年又成立中國領(lǐng)先的中小企業(yè)在線軟件服務(wù)提供商。可以看出，阿里巴巴集團(tuán)的所有業(yè)務(wù)都是圍繞電子商務(wù)展開的，因此我們也不難理解馬云堅(jiān)決不進(jìn)入游戲產(chǎn)業(yè)的初衷，因?yàn)槠髽I(yè)的使命和核心價(jià)值觀規(guī)范了企業(yè)的決策和行為。有著同樣決策體系的另一個(gè)案例，就是華為公司。華為通過《華為基本法》確立了企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)域，并明確把“不進(jìn)入通訊服務(wù)業(yè)”寫進(jìn)了基本法，當(dāng)然，在房地產(chǎn)市場火熱的時(shí)候，華為也并沒有輕易進(jìn)入，這一切均源于企業(yè)的核心價(jià)值觀及決策體系，一旦企業(yè)建立起了這樣一套決策機(jī)制，就會(huì)避免許多失誤。 第四個(gè)轉(zhuǎn)變：從生意人向企業(yè)家轉(zhuǎn)變 生意人與企業(yè)家的區(qū)別可以用一句話來形容，那就是“小勝靠智，大勝靠德”。靠智者，多半是以投機(jī)或取巧的方法，來獲取消費(fèi)者的信任，賺取利潤；靠德者，則是以為消費(fèi)者提供實(shí)際利益而獲取報(bào)酬。生意人想得更多的是自己的錢袋子，而企業(yè)家則需要考慮社會(huì)責(zé)任。在企業(yè)發(fā)展的初期，大都逃不脫生意人的影子，但到了二次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，就必須要脫去這層外衣，否則就會(huì)桎梏企業(yè)的發(fā)展。 但是，放眼現(xiàn)實(shí)世界，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)社會(huì)上到處充滿了生意人的影子，2011年的3.15晚上上曝光的企業(yè)中，就是明目張膽在輪胎中摻假的，還有在食品中摻假的，等等事件，說明由生意人向企業(yè)家的轉(zhuǎn)變確實(shí)是一個(gè)艱難的過程。 |
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