作者：王先琳
當下，全球經濟不同尋常，一些更成功的競爭者能借此機會增強自身的優(yōu)勢。如何才能利用危機獲得優(yōu)勢，簡言之，不外乎如下三種方法。
其一，企業(yè)要通過做出挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧的戰(zhàn)略抉擇，要敢于做成功的挑戰(zhàn)者在經濟衰退期進行超乎尋常的并購！保持在行業(yè)領先地位，提高在股票市場上相對于以前勢均力敵的同行的估值水平，從而獲得了對所在行業(yè)更強大的影響力。與以前曾不相上下的那些不太成功的同行企業(yè)相比，成功的挑戰(zhàn)者對于在經濟衰退期進行并購有著更大的胃口。在經濟增長時期，這些挑戰(zhàn)者的并購記錄比較落后——它們達成的交易量比以前旗鼓相當的同行企業(yè)要少。但在經濟衰退期中，當競爭對手們幾乎已經停止進行交易活動時，這些成功的挑戰(zhàn)者的交易計劃的削減量則相對較小，從而彌補了它們與本行業(yè)其他企業(yè)的差距。此外，它們在經濟衰退期的交易規(guī)模也要大得多。成功的挑戰(zhàn)者似乎對那些可為改變整個行業(yè)面貌提供更大機會的交易情有獨鐘，而且即使是在嚴酷的經濟環(huán)境下，這些企業(yè)也會動員力量，投入甄選、執(zhí)行和整合并購所需要的管理時間與人才。
其二，與那些更為保守的同行企業(yè)不一樣，成功的挑戰(zhàn)者并不懼怕在經濟衰退時期動用企業(yè)的現(xiàn)金儲備，從而將短期盈利能力轉化為長期利潤。同時，與其它不太成功的同等企業(yè)相比，能在經濟衰退時保持成功的領先企業(yè)致力于完成數量更多但規(guī)模較小的交易。但是，這些成功的領先者對經濟衰退最引人注目和難以預料的回應是它們對運營開支的應用方法。當大多數企業(yè)都在緊縮運營開支時，成功的領先者為了將短期盈利能力轉化為長期利潤，重新調整了運營開支的重點，而不是簡單地削減開支。事實上，這些成功的領先者比那些喪失了其市場領先地位的企業(yè)所花費的銷售、管理和一般費用成本確實要高得多，這或許證明了一個道理：對于一個疲軟的市場，需要做出更大的努力或提供更多的機會。但在經濟增長時期，成功的領先者花費的SG&A成本卻比不太成功的同等企業(yè)少得多。此外，成功的領先者致力于通過創(chuàng)新來拓展其市場地位，在經濟衰退時期，它們將其本已高于行業(yè)平均水平的研發(fā)開支相對于同行企業(yè)又翻了一番以上。
其三，企業(yè)的廣告支出也遵循類似的模式。與略遜一籌的同等企業(yè)相比，成功的領先者在經濟衰退時期的廣告支出（占銷售額的百分比）更多，而在經濟增長時期的廣告支出更少。其效率仍比其他同行企業(yè)高得多。
總結上述三個制勝方略，一言以避之，即主動采取反向投資策略！那些在經濟衰退期主動采取反向投資策略的企業(yè)必將從金融市場獲得巨大回報。因此，當其他企業(yè)只看到經濟衰退的風險而簡單地退守自保時，一些更成功的競爭者卻從經濟衰退中發(fā)現(xiàn)了機會，并借此增強了自己的優(yōu)勢。應該認識到，管理風險并非意味著一味躲避風險。只要有勇氣做出挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧的戰(zhàn)略抉擇，不懼怕在經濟衰退時期動用企業(yè)的現(xiàn)金儲備，重新調整運營開支的重點，一定能在全球經濟衰退中頑強地崛起，成為下一輪經濟發(fā)展的領頭羊！ |
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