目前，管理者面臨一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)是，只有30%的員工能以積極負(fù)責(zé)的態(tài)度，出色完成工作，余下的大部分員工出工不出力。數(shù)據(jù)來源于調(diào)研公司蓋洛普（Gallup）發(fā)布的《2013年美國職場狀態(tài)》報(bào)告。為什么消極怠工如此普遍？蓋洛普認(rèn)為，糟糕的領(lǐng)導(dǎo)力是主因。
不僅在美國，全球各地的管理者都面臨著領(lǐng)導(dǎo)力困境。大部分高管認(rèn)為，員工潛能與實(shí)際表現(xiàn)之間有巨大鴻溝，管理者的最大挑戰(zhàn)是如何將員工的才干和能量充分地在工作中釋放出來。我們相信“藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力”能解決這個問題。
何為“藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力”
藍(lán)海戰(zhàn)略的核心是：將非客戶轉(zhuǎn)化為客戶，從而創(chuàng)造全新的市場空間。藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力正源于我們對藍(lán)海戰(zhàn)略的研究，它借鑒了藍(lán)海的概念和分析框架。在它的幫助下，管理者可以快速且低成本地釋放員工潛力和能量的藍(lán)海。
藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力的核心原理是將領(lǐng)導(dǎo)力視為一種“服務(wù)”，而組織內(nèi)的員工可以選擇“買”或“不買”。這樣一來，每一位領(lǐng)導(dǎo)者都有對應(yīng)的上下游客戶：上游有領(lǐng)導(dǎo)者必須匯報(bào)的對象，下游是需要領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)和支持的下屬。當(dāng)人們認(rèn)同你的做法，就會“購買”你的領(lǐng)導(dǎo)力，支付的“貨幣”是他們的敬業(yè)度——他們投入地工作，努力獲得成功。然而當(dāng)他們對你的領(lǐng)導(dǎo)力不買賬時，就會成為非客戶，不再積極投入工作。當(dāng)我們將領(lǐng)導(dǎo)力視為服務(wù)，就會意識到，可以改造藍(lán)海戰(zhàn)略中非客戶轉(zhuǎn)化為客戶的概念和方法，幫助領(lǐng)導(dǎo)者將“混日子”的員工轉(zhuǎn)化為敬業(yè)的員工。
藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力能快速轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)方式。它與傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)模式截然不同，主要表現(xiàn)在三個方面。一是關(guān)注行為和行動，而不是聚焦于領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀、品質(zhì)和行為風(fēng)格。藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力聚焦于領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取哪些行為和行動來鼓舞團(tuán)隊(duì)，取得更佳業(yè)績。二是緊密關(guān)注市場狀況。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目常常過于籠統(tǒng)，與客戶所期待的公司立場以及客戶渴望達(dá)成的市場效果脫節(jié)。藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力則征求基層一線人員的直接意見，這些員工緊密關(guān)注市場狀況，由他們來決定領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)提供什么樣的支持，幫助一線人員更好地服務(wù)客戶和其他利益相關(guān)方。三是影響所有管理層級。過去大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目聚焦于高層管理者的潛力，期待他們能改變現(xiàn)狀，影響未來。但成功組織的關(guān)鍵是在每個層級都擁有強(qiáng)力的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)榻M織的業(yè)績常常取決于中層和基層領(lǐng)導(dǎo)者的士氣和行動，他們與市場的聯(lián)系更為緊密。
藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)施范圍跨越公司三個獨(dú)立的管理層級：頂層、中層和基層。各個級別不同職責(zé)、不同授權(quán)以及不同環(huán)境的管理者需要制定不同的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐。這樣領(lǐng)導(dǎo)力才能深入基層，釋放廣大員工的潛力，從而顯著提高組織的整體業(yè)績。
如何修煉“藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力”
1、洞悉領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀。修煉藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力的第一步是建立共識，管理層需要對領(lǐng)導(dǎo)力缺陷統(tǒng)一認(rèn)識。我們采用的工具叫做現(xiàn)狀“領(lǐng)導(dǎo)力畫布”，管理者的行為和行動對應(yīng)為“領(lǐng)導(dǎo)力畫像”。領(lǐng)導(dǎo)力畫布通過領(lǐng)導(dǎo)力潛在客戶的視角分析各級領(lǐng)導(dǎo)者在不同管理行為中投入的時間和精力。
我們首先要為高中低三個層級的管理層勾畫領(lǐng)導(dǎo)力畫像。一般這項(xiàng)工作需要建立一支由12至15名資深管理者組成的團(tuán)隊(duì)。入選的成員應(yīng)來自公司的各個職能，且必須是公司公認(rèn)的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，這樣的團(tuán)隊(duì)才具有公信力。將團(tuán)隊(duì)分為三個小組，每個小組對應(yīng)不同層級。小組負(fù)責(zé)采訪與之相對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力客戶（包括上級和下屬），并保證受訪人數(shù)量能充分代表各方意見。
訪談的目標(biāo)是要了解員工對目前領(lǐng)導(dǎo)力的感受，這要在全公司范圍內(nèi)展開對話，討論各級管理者在做什么以及應(yīng)該做什么。受訪者要回答管理者在哪些行為和行動上花費(fèi)的時間最多，哪些被管理者忽視的行為能激勵士氣、提高業(yè)績。為期4到6周的訪談結(jié)束后，小組成員將發(fā)現(xiàn)和意見匯總，創(chuàng)建出組織的現(xiàn)狀領(lǐng)導(dǎo)力畫布。成員根據(jù)管理活動在訪談中出現(xiàn)的頻率，找到每個層級主要的領(lǐng)導(dǎo)行為和行動。為了幫助小組成員聚焦重點(diǎn)，我們一般建議每個小組將主要領(lǐng)導(dǎo)力行為的數(shù)量限制在10到15個之間。這些領(lǐng)導(dǎo)行為就構(gòu)成畫布的橫軸，管理者在這些活動上投入的時間和精力則作為縱軸。畫布顯現(xiàn)的結(jié)果常常令人大吃一驚。在所有三個層級上，通常有20%到40%的管理行為會被打上問號，這些管理行為無論對上還是對下產(chǎn)生價(jià)值的能力令人懷疑。
2、描繪理想的領(lǐng)導(dǎo)力畫像。到這一步，小組成員通常會急切期盼理想的領(lǐng)導(dǎo)力畫像。這需要他們帶著兩組問題回到采訪中。第一組問題要求受訪者指出畫布中的“冰點(diǎn)”和“熱點(diǎn)”。冰點(diǎn)是指管理者花費(fèi)大量時間，產(chǎn)生價(jià)值卻寥寥無幾的活動；熱點(diǎn)是指那些能激發(fā)員工，但領(lǐng)導(dǎo)者不去做或做得不夠的行為。
第二組問題要讓受訪者發(fā)揮想象力，突破公司范圍進(jìn)行思考，聚焦于他們在其他組織經(jīng)歷的理想領(lǐng)導(dǎo)行為，尤其是那些能被內(nèi)部管理者效仿，產(chǎn)生巨大影響的行為。這一步通常會激發(fā)出理想領(lǐng)導(dǎo)力的創(chuàng)新想法。但請注意，不要讓這個問題演化成與明星公司對標(biāo)，好點(diǎn)子往往來自受訪者的個人經(jīng)驗(yàn)。
我們可以用藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力矩陣（見下方圖表）處理第二輪訪談結(jié)果。每個層級的領(lǐng)導(dǎo)力行為都要填入矩陣中。一般我們從“冰點(diǎn)”行為開始，根據(jù)受訪者對這些行為的反感程度，將這些行為歸入“消除”或“減少”象限。單這一步就會讓小組成員大受鼓舞，因?yàn)樗麄兛梢粤⒓纯吹綔p少這些無意義行為帶來的好處。
有了這些信息，小組可以為每個層級創(chuàng)建2到4幅理想領(lǐng)導(dǎo)力畫布。這些畫布顯示出能提升個人和公司業(yè)績的領(lǐng)導(dǎo)力畫像，并且與目前的領(lǐng)導(dǎo)力畫像形成平行對比。小組不必拘泥于一種可能性，他們可以創(chuàng)建多種模型，充分探索新的領(lǐng)導(dǎo)力空間。
3、選擇理想的領(lǐng)導(dǎo)力畫像。用2到3周對領(lǐng)導(dǎo)力畫布進(jìn)行勾畫和修改后，小組將這些畫布在“領(lǐng)導(dǎo)力大會”上展示。出席大會的人應(yīng)包括董事會成員、高中層管理者和基層管理者。
首先小組成員要對三幅現(xiàn)狀畫布進(jìn)行呈現(xiàn)和描述。在這三張圖的輔助下，小組可以確認(rèn)各級受訪者的意見已被考量，充分解釋公司領(lǐng)導(dǎo)力為何亟需改變，同時為人們理解并接受理想領(lǐng)導(dǎo)力畫像作好鋪墊。現(xiàn)狀討論完成后，人們將理想領(lǐng)導(dǎo)力畫像懸掛在墻上，展示給每一位參會者。從基層管理者小組開始依次對新畫像進(jìn)行陳述。每位參會人員會得到三張選票。他們可以將選票貼在認(rèn)同的領(lǐng)導(dǎo)力畫像上。如果他們特別欣賞某張畫像，可以選擇一次投出多張選票。投票完成后，每個小組要詢問參會者投票理由。我們發(fā)現(xiàn)小組單獨(dú)進(jìn)行詢問可促進(jìn)投票者之間進(jìn)行討論。這個過程大約需要4個小時，之后每位參會者都應(yīng)清楚地掌握目前的信息，包括每個層級的領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀、填好的領(lǐng)導(dǎo)力矩陣以及理想領(lǐng)導(dǎo)力畫像提案。有了信息、投票和參會者的評論，最高管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行閉門會議，選出每個層級需要采用的理想領(lǐng)導(dǎo)力畫像。選擇完畢后，他們返回會場向大家解釋他們的決定。
4、將理想領(lǐng)導(dǎo)行為制度化。領(lǐng)導(dǎo)力大會結(jié)束后，小組成員要向所有未參會的受訪者傳達(dá)討論結(jié)果。
公司將理想領(lǐng)導(dǎo)力畫像發(fā)布給每個層級的管理者。小組成員幫助他們了解畫像，解釋哪些行為應(yīng)該減少和消除，哪些應(yīng)該增加和創(chuàng)建。這可以提高管理者對新畫像的接受程度，并征詢他們的建議和看法。每一位管理者實(shí)際上都是其他層級管理者的領(lǐng)導(dǎo)力“客戶”，他們知道上級會根據(jù)他們提出的建議行動，因此所有管理者將共同推動變革。
管理者還要將信息傳遞給自己的直接下屬，并向他們解釋新的領(lǐng)導(dǎo)力畫像如何幫助他們變得更加高效。為了時刻牢記新的領(lǐng)導(dǎo)力行為，理想領(lǐng)導(dǎo)力畫像將永久懸掛在領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的辦公室里。每個月管理者要與下屬開會，討論他們在領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型中取得的進(jìn)展。
所有的評價(jià)都要以事實(shí)作為依據(jù)。例如，管理者是否減少了那些應(yīng)該消除或減少的活動？如果是，他們是如何做到的？如果不是，他們是在哪些情況下仍舊習(xí)不改。一開始這些會議會讓人緊張不安，不管是指責(zé)上司行為的下屬，還是將自己言行置于放大鏡下的管理者，這需要一定勇氣。但當(dāng)人們開始看到領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型對業(yè)績的提升效果，建立起團(tuán)隊(duì)精神和互相尊重時，這種顧慮很快就會消除。任何變革都會引起質(zhì)疑，它往往會引起人們恐懼和躲避的心理。藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力也不例外，但它可以通過公平的執(zhí)行解決這個問題。藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力4部曲的基礎(chǔ)是公平程序（FairProcess）原則，包括參與、說明和了解期盼。在打造藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力過程中，有四個方面值得注意：受員工尊重的高管帶頭行動；領(lǐng)導(dǎo)者做什么，員工說了算；對于最終結(jié)果，每個層級的員工都有話語權(quán)；能判斷結(jié)果是否達(dá)到預(yù)期。
領(lǐng)導(dǎo)力畫布給人們帶來一個可信的框架，它直觀地指出領(lǐng)導(dǎo)者需要的改進(jìn)。與傳統(tǒng)自上而下的領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目相比，藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力更注重程序的公平性，這讓監(jiān)管和執(zhí)行的難度大大降低。此外，管理者不再需要改變本性或打破舊習(xí)，只需改變自己的行動，這讓他們可以在短時間內(nèi)完成領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型。藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力的另一項(xiàng)優(yōu)勢是可擴(kuò)展性，你不必等待公司的最高管理者率先采取行動。無論級別高低，你都可以通過上述4步來喚醒員工的潛力和激情。
（來源：哈佛商業(yè)評論作者：W.錢∙金、勒妮•莫博涅） |
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