當前，企業并購重組已成為我國經濟發展的一個重要趨勢，也是企業做大做強的戰略選擇。在企業并購重組過程中，管理者除了考慮企業并購重組后的資金解決方案、工資解決方案、員工安置分流解決方案外，還必須考慮企業文化的融合。企業文化的融合不僅關系到并購重組的全局，而且對重組后企業健康協調發展和整體競爭力的提升都有重要影響。然而，在中國企業的并購重組過程中，由于企業文化的沖突而導致并購失敗的案例不在少數。
例如，幾年前我國一家非常著名的國有大型燃氣集團A并購重組一家公司B，集團Ａ向被并購公司B派駐了一名管理者為總經理。這名管理者任職后，工作非常出色，很快就帶領這家企業走出了原來的困境，使企業業績和員工收入都有了很大的提高。過了一段時間，集團Ａ又并購了另外一家公司C，集團Ａ領導考慮到這名管理者在公司B的工作業績，就調任這名管理者到公司Ｃ擔任總經理。可是三個月后，集團A領導發現這名管理者不僅沒有管理好Ｃ公司，而且還使得公司內部員工怨聲載道。仁達方略經過分析得出，公司Ｂ和公司C在企業文化上有很大的不同，公司Ｂ的企業文化使得大家已經習慣了這名管理者的強勢領導和強權文化，而公司Ｃ的企業文化主要是提倡民主，員工非常不習慣這名管理者的強勢領導。
企業在成長過程中經過長期培育和積淀，都會形成自己獨特的企業文化，反映了各自企業的價值觀，具有鮮明的個性色彩和相對的穩定性。從上面的案例我們可以看出，并購不同的企業，如果不能很好地適應和轉變原有的企業文化，融合形成新的企業文化，那么，并購重組將很難成功。
仁達方略經過多年的實戰經驗和潛心研究，分析出企業并購重組造成文化沖突的主要根源有以下五個方面：
1、原有兩個或幾個并購企業之間文化差異大，并購的條件和時機不成熟。當前，在經濟危機的背景下，部分企業（尤其是部分國有企業）為了在激烈的市場競爭環境中搶占更大的市場份額，實施渠道整合以及開展多元化發展戰略，進行了較為盲目的并購，并且在并購前沒有比較鑒別本企業和被并購企業之間的文化差異，缺乏對企業文化融合可行性的必要分析，導致并購后企業的業績不高，表現不好。
2、政府擔當“婆婆+媒人”的角色，強制企業之間并購重組聯合。不少地方政府出于自身政績和提高行業競爭力及利潤水平考慮，完全充當“婆婆+媒人”的角色，把一些企業硬性捆綁在一起，運用行政權力強制企業進行行業內或跨行業并購。但由于并購各方的利益訴求不一致，這種硬性捆綁可能會導致具有不同文化的企業之間產生隔閡，無法實現真正的融合，產生嚴重的離心傾向。比如從2005年就開始的鞍鋼、本鋼的并購重組，至今仍是整而不合；以及虧損的國有山東鋼鐵集團并購盈利的民營日照鋼鐵集團，并購過程中遭遇抵抗等等都是這樣的例子。
3、強勢企業無視弱勢企業的價值理念。企業的并購整合應該是并購企業之間發揮各自優勢并形成合力的一個過程，只有這樣，并購后的企業才能產生共贏和雙贏的局面。但在企業并購整合中或整合后，常常出現強勢企業不尊重并隨意踐踏弱勢企業價值觀的情況，強勢企業把自己的價值觀強加給弱勢企業一方，使弱勢企業的員工產生反感，從而導致并購后企業整合失敗。
例如，幾年前我國一家大型國有礦業集團并購重組河北的一家礦業公司，集團派駐的管理人員入駐后，把自己定位為“兼并者”，把河北的礦業公司定位為“被兼并者”，以一種高高在上的姿態進行企業的整合管理。經過三個月的工作，不僅沒有把企業并購整合完畢，反而使得企業內部怨聲載道，矛盾很大，集團不得不再次派人過來重新整合。
4、不同權利差距指數的企業，文化方面的差異較大。權利差距是由荷蘭學者吉爾特·霍夫斯塔德（GEERTHOFSTEDE)提出的，用來衡量社會承認機構和組織內權力分配不平等的一種文化尺度。權利差距在組織管理中常常與集權程度、領導和決策聯系在一起。在一個高權力差距的組織中，企業的戰略決策比較專制、獨裁，企業是集權的組織結構，下屬對上司有強烈的依附性。而在低權力差距的組織中,管理者與下屬之間只保持一個較低程度的權力差距,員工參與決策的程度較高，下屬在其規定的職責范圍內有相應的自主權，人們期望民主、分權的組織結構。權利差距指數差別較大的企業之間的并購，由于企業文化差異較大，因此很容易產生文化沖突。
5、并購后的企業沒有理順各利益相關方的關系，造成并購后企業的文化整合失敗。企業并購后的文化整合過程是一項長期而艱巨的系統工程，并購后的企業需要理順自身和各利益相關方的相互關系，滿足各方的利益訴求。例如民營企業建龍集團并購國企通鋼集團過程中，由于沒有合理考慮職工的利益，造成建龍派駐的總經理被工人群毆至死的慘案。
仁達方略圍繞企業并購重組整合要求，以實現集團化管理為目標，提出企業并購文化融合大致需要經歷以下五個過程：
第一步，原文化識別和鑒定。全面識別和鑒定目標企業和并購企業的企業文化現狀，分析確認各自企業文化的核心要素，分析其內在的優點和缺陷，并辨別兩者相互沖突和重疊的領域，確定文化融合的最佳方式。
第二步，新文化設計和文化融合計劃。在對并購雙方企業文化進行全面識別和鑒定的基礎上設計新的企業文化，制定科學的文化融合計劃和策略。
第三步，新文化導入。根據文化融合計劃，適時地將新的企業文化導入目標企業或并購企業中。
第四步，新文化融合。這是一個較為漫長而艱苦的企業文化變遷的過程。在這個過程中，要注意根據新的情況及時調整新企業文化的設計，使文化融合得以有效地進行。
第五步，新文化管理。新企業文化的導入并不意味著企業文化融合的結束，相反，由于文化融合是一個長期的過程，因此，有必要進行連續的文化管理，以確保企業并購目標的實現。
成功的企業并購離不開有效的文化融合。企業文化的特質使企業文化具有極強的異質性和連續性，從而使企業并購存在可能的文化沖突。為有效地避免文化沖突，降低企業并購的文化風險,就必須確立科學的文化融合程序，選擇適合企業實際的文化融合策略，形成新的企業文化模式。
并購重組，關鍵是要練好這把尚方寶劍——文化融合。
作者：北京仁達方略管理咨詢公司，王吉鵬 來源：價值中國 |
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