在嚴格自律的基礎上走差異化道路
電影《小時代》以表現青年的“炫”著稱。如果那僅僅是外在的炫富，自然容易遭到非議；但是如果能夠將小時代之“小”和“炫”聯系起來，在小經濟就不難從中受到有益的啟示：小時代是對當下微博、微信、微營銷等微文化的生動概括；而炫則應當是微自我、微創新、微事業所追求的目標。有意識地將兩者結合在一起，那就是小經濟中的一種微戰略，完全有助于企業管理在差異化的選擇中走向成功。
“炫”的聚焦是一種生存智慧
作為文學作品，《小時代》的作者郭敬明不可能對“什么是小時代”給出教科書式的答案；然而與動輒成吉思汗、救國救民的弘大敘事方式相比較而言，作者告訴我們的是他比較熟悉的當代青年的“炫”故事，本身就是一種理智的表現。如果說作者因為描寫青年個體微觀世界的“炫”而取得了可觀的票房收益，正可以被視為一種微戰略的成功。從個體之“炫”向團隊心智的協同，形成企業能量的聚焦，對于商品和服務的提供者而言，同樣是有益的。
毋庸諱言，大爭之世，在信息紛呈的大時代，業界的小時代在可持續發展的微戰略指引下，是為了更好的爭。對于眾多的中小企業來說，與其試圖在多元化中盲目擴張，不如在產業鏈的諸多差異化環節中尋找自己的生存空間，以微戰略站穩腳跟。猶如孫行者縮小身體鉆進鐵扇公主的肚子里，更容易使鐵扇公主就范，從而得到自己所需要的“鐵扇”。另外，微戰略之“微”，是相對于同質化競爭中的彼此之間的差異，更是優異。盡管那是微小的差異，也足以使我們“炫”起來。因而微戰略之微不是我們抓了芝麻丟了西瓜，而是一種自我約束，是一種力量的聚焦。當然，微戰略作為在商言商的生存方式，與“紅海”中政治化操作式的競爭有本質區別，以小經濟的姿態取得不戰而屈人之兵之效。
微戰略作為對目標客戶的細分，固然含有自我收斂的含義，但并非是一種韜晦之術；而是對“酒香不怕巷子深”經營策略的揚棄，是為了更好的“炫”。從形式上看，“炫”既是微戰略的出發點，也是其歸宿。至始至終是為了形成一種產品和服務的品牌之“炫”。這種“炫”需要有效聚焦，聚焦又是為了更有利于“炫”：便于目標客戶識別和認同。為了實現微戰略的這種目標，就需要讓客戶或者消費者炫起來。在2013年11月召開的第十屆中國國際半導體照明論壇上，占有全球照明市場10%份額的愛思強總裁MartinGoetzeler強調，愛思強最重要的一點就是對客戶需求的不斷關注，盡可能的幫助客戶降低成本。如果說LED照明的成功也是一種“炫”，那其實是LED廠商和客戶共同的“炫”。
于是，微戰略開始了企業與消費者的合作，至少可以通過企業“炫”的品牌使消費者的身份溢價；而且，微戰略在與同行的競爭中也開始了彼此的合作。因為作為一種差異化的選擇，彼此之間的差異越小，過渡給同行的也就越多；稍不留神，就涉及到別人之所“炫”，越需要別人的合作，從而形成一種競合關系。同行之間盡管主觀上是在相互競爭，然而在客觀上需要合作，至少需要彼此尊重對方的知識產權，像熱帶雨林中的生態環境那樣從對方那里汲取營養。熱帶雨林之所以繁茂，是因為有良好氣侯和高效營養循環系統的組合，這意味著營養成份可以在不同的樹種之間去創造。同時，不同生命周期的植物在熱帶雨林中高效擴散營養，因而可以確保熱帶雨林的生物都有可能茁壯成長。
微戰略是對藍海戰略的深化
需要指出的是，在微戰略的執行中客觀上出現的競合，與主觀上的融合不同。前者是在將差異化道路堅持到底；而后者屬于多元化的構想。當然，微戰略并不反對用最新的科技成果將自己武裝起來。在2013（上海）零售創新模式高層論壇上，與會專家認為，雖然電商對傳統商業造成了巨大的沖擊，但最新的發展態勢顯示，線上線上的商業競爭已從競合走向融合。對于線下而言，這種“融合”實際上是對線上技術的運用，并不妨礙既定微戰略的實施。
相對于多元化的融合，微戰略似乎更強調競爭，只不過是在努力消除競爭對抗性固有的缺點，通過自身能力的收斂聚焦、優勢的集中，跳出紅海，將藍海戰略推進到“深藍”。也就是說，微戰略主要通過微創新來實現，以應對當今日益復雜的經營環境。因為在政策、市場、技術變化都很快的今天，宏大的戰略創新對于中小企業可能不合時宜。一方面，重大創新需要相當的成本，融資能力本來就處于弱勢的中小企業難以承受；另一方面，創新亦有相當的風險，即使有所突破也可能難以市場化。從細微之處逐步探尋、驗證和拓展適合自己的方向，自然可以成為更為穩妥的發展路徑。常常被人忽視的細節，或許就是逆轉乾坤的引爆點。這固然會對原有的商業布局造成一定沖擊，但無疑有助于步入非零和博弈的良性軌道。
作為對藍海戰略的深化，微戰略往往靠出奇制勝，表現出“異”的特點。但這并非異想天開，重在因地制宜，善于在細微之處化腐朽為神奇。更為重要的是，自己優勢的發揮不能一廂情愿，一定要契合客戶或者消費者的某一種需要，哪怕是小客戶極微小的需要。長尾理論告訴我們：小客戶只要足夠多，也會有大作用。匯集了無數中小商家的淘寶網，年銷售額正在趕超全球沃爾瑪就是一個例證。相較于在銀行動輒5萬的理財產品購買門檻，余額寶一元起賣將購買基金門檻降至新低。單個理財者貢獻的額度不高，但低于5萬且有理財需求的人數巨大。自今年6月17日正式上線以來，余額寶“上線6天用戶破百”，“平均每月規模增長100億”；5個月后的統計數字表明，銀行將因此需要向余額寶每年支付利息43億。
微戰略的實施需要建立在自身力量的基礎之上，擁有自主知識產權；但絕非一種夜郎自大的小器局，而是以我們所處的大時代為參照系。它不僅應當是開放的，而且必須博采眾長，可以尋求多方面的合作。在微戰略中不必將自主創新與對外開放、消化引進國外先進技術等對立起來。實際上，自主創新要處理好大格局、大背景與小器局的關系。在研發自有知識產權和“拿來主義”之間進行怎樣的平衡，取決于特定的企業處于什么樣的成長階段、什么樣的市場以及處于什么樣層次的競爭等等因素。用某國的技術迅速打開某國的市場，并保持增長的勢頭，同樣屬于明智的選擇。在戰略上入了別人的局，在戰術上無論怎樣自主也跳不出別人的手心。在小器局上顯擺，反而容易將微戰略引入死胡同。
優化可持續發展的智慧基因
實際上，在媒體十分活躍的情況下，任何企業想“炫”上一把并不難；難的是怎樣擺脫企業平均生命周期三、五年的慣性，走出“一年發家，二年發財，三年倒閉”的怪圈。從這個意義上講，微戰略不是“炫”于一時的炒作，而在于出發點正確后的不斷優化，表現出可持續“炫”下去的生命力。盡管市場競爭有諸多不確定因素，但從發揮競和、多贏的趨勢來看，微戰略完全可以反求諸己，嚴格自律，通過優化智慧基因獲得可持續發展的動力。
嚴格自律首先是在打造核心競爭力時尊重別人的知識產權，不要試圖走捷徑。微戰略所需要的微創新同樣需要相當的成本，同樣存在著失敗或者失利的風險，假如有一條“捷徑”可以使獲得相當或者更大的利益（比如假冒、權力尋租、利益輸送等等），微戰略取之有道的魅力就會消失。
德勝（蘇州）洋樓有限公司董事長聶圣哲先生對于國人好走捷徑，好耍小聰明，不遵守規矩深惡痛絕，在公司內部始終不渝地倡導“誠實，勤勞，有愛心，不走捷徑”的價值觀，硬是將德勝的生意做到每年幾個億的規模，成為國內美式木質別墅建造領域的老大。在奢侈品王國更是如此，制作工藝和使用材料擁有品牌真正的話語權，大師級別手藝人的小時代決定了頂級奢侈品的大市場。如果降低標準、粗制濫造，那就很容易砸掉牌子。
嚴格自律還需要在創新方面堅持主業或者主導產品的升級換代，避免什么賺錢干什么的誘惑。微戰略既然上升到戰略層面，就不能隨便見異思遷，以免陷入多元化的泛化迷途。對于那些一時頗為賺錢的熱點，主要還是與之合作而不是在追逐熱點中四面樹敵。這意味著微戰略需要專注。可口可樂于1886年正式在市場上銷售，經過長達六十多年的專注發展，直到上世紀50年代才推出第二個品牌，逐漸積累形成了強大的品牌影響力。這當然不是固步自封，而是要在微創新中進行量的累積，哪怕是極微小的產品也要將其做到極致。德國RECARO公司自成立后，從為保時捷公司生產汽車座椅和可躺式座椅框架開始，視線一直沒有離開“座椅”這個細分領域，最終成為汽車座椅和航空座椅的世界頂級公司。
嚴格自律更是相對于資本強勢而言的，在企業內部即使面對弱勢群體，仍然要堅持以人為本。這不僅要在外部形成競合關系，在企業內部同樣需要在團隊成員之間倡導競合精神，即力爭讓所有團隊成員都能“炫”起來。一方面要能夠給所有團隊成員提供出彩的機會，尊重他們的微自我；另一方面要善于進行微創新的整合。中國汽車玻璃行業的領軍者福耀集團，之所以能夠不斷超越和并購世界玻璃業其他重量級企業，重要的原因之一就在于他們尊重每一位普通員工的創新精神，鼓勵全員創新。在福耀集團內部每年一次的集團創新獎的獲獎名單中，來自一線的員工每次都占到50%以上。福耀集團善于發現員工微創新的價值，終于使得企業整體競爭力產生了質的飛躍，處于行業領先地位。 |
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