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文：郭漢堯

1、確定店鋪的經(jīng)營(yíng)方針政策

實(shí)踐證明，一個(gè)成功的店鋪，只在認(rèn)真詳盡地?cái)M定計(jì)劃并且按部就班地執(zhí)行后，才能步處健康的經(jīng)營(yíng)軌道，生意才會(huì)越做越大�？傊粋�(gè)沒(méi)有具體目標(biāo)的專(zhuān)賣(mài)店，不僅無(wú)法團(tuán)結(jié)內(nèi)部，還會(huì)造成許多不必要的資源浪費(fèi)和無(wú)謂的損失。而完整且考慮周密的計(jì)劃將使商店有光明的前途。店長(zhǎng)若能事先擬定好計(jì)劃則經(jīng)營(yíng)效率將會(huì)大大提高，各種支出費(fèi)用也會(huì)相對(duì)降低。

無(wú)論在商店定位還是銷(xiāo)售導(dǎo)向上，店鋪有一個(gè)明確的經(jīng)營(yíng)目的，是店鋪在發(fā)展過(guò)程中必不可少的。也就是說(shuō)店鋪如何為銷(xiāo)費(fèi)者提供所需的商品、高品質(zhì)的服務(wù)，應(yīng)該是所有店鋪經(jīng)營(yíng)者所應(yīng)有的共同目的。

為達(dá)成既定目的，就必須擬定一個(gè)“經(jīng)營(yíng)方針”，例如在商品結(jié)構(gòu)、營(yíng)業(yè)目標(biāo)、人員報(bào)酬以及是否要開(kāi)分店等一系列問(wèn)題。這些方針也就是我們?cè)诮?jīng)營(yíng)時(shí)所必須要有的最基本的計(jì)劃。

經(jīng)營(yíng)方針通常有以下幾項(xiàng)：

（1）營(yíng)業(yè)額方針

營(yíng)業(yè)額是一家商店經(jīng)營(yíng)好壞最基本的指標(biāo)，所以在創(chuàng)業(yè)初期，對(duì)于營(yíng)業(yè)額的預(yù)測(cè)，必須有一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃，例如每月的營(yíng)業(yè)額，每周、每日營(yíng)業(yè)額，都需要參考各項(xiàng)因素分別去制定。此外，每年的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)率亦需依照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情形及經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來(lái)制定每年的增長(zhǎng)率。

（2）銷(xiāo)售商品方針

也就是銷(xiāo)售商品結(jié)構(gòu)計(jì)劃，其商品項(xiàng)目通常會(huì)超過(guò)一萬(wàn)種以上。所以在各項(xiàng)商品中，如何依照大類(lèi)、小類(lèi)去組合成最適合專(zhuān)業(yè)店特色及顧客消費(fèi)習(xí)性的商品結(jié)構(gòu)，的確是我們必須仔細(xì)去做的計(jì)劃。

（3）費(fèi)用方針

如何規(guī)劃各項(xiàng)費(fèi)用、制定預(yù)算，進(jìn)而將費(fèi)用控制在我們的預(yù)算之內(nèi)，也是一項(xiàng)重要的工作，其中，各項(xiàng)稅款的時(shí)間和金額等，也必須詳細(xì)記錄。

（4）人力資源運(yùn)用方針

通常在人力運(yùn)用上，如果把握“在量不在質(zhì)”的原則，多用人其實(shí)不見(jiàn)得對(duì)店鋪業(yè)務(wù)上有幫助。用人要用到位。

（5）采購(gòu)方針

所謂“會(huì)賣(mài)也要會(huì)買(mǎi)”，有了好的采購(gòu)可降低進(jìn)貨成本，增加利潤(rùn)，如此一來(lái)，才可開(kāi)發(fā)有潛力的新商品，所以采購(gòu)計(jì)劃馬虎不得。

（6）促銷(xiāo)方針

店鋪的經(jīng)營(yíng)離不開(kāi)商品的促銷(xiāo)。最常使用的促銷(xiāo)方式是“特價(jià)”、“贈(zèng)品”、“抽獎(jiǎng)”、“試用”等。促銷(xiāo)除了可以提高營(yíng)業(yè)額之外，還可以打開(kāi)店鋪的知名度。

當(dāng)然，對(duì)于各行不同企業(yè)仍會(huì)有不同的方針，但無(wú)論是哪一行業(yè)，以上六點(diǎn)是一個(gè)店鋪運(yùn)營(yíng)最基本的方針。依據(jù)計(jì)劃確實(shí)去執(zhí)行，只有這樣，店鋪才會(huì)有序發(fā)展。

2、確定店鋪的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

店鋪的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略包括總體戰(zhàn)略和分戰(zhàn)略。具體地講，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略包括以下四點(diǎn)內(nèi)容。

(1)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思想。它是指導(dǎo)開(kāi)店者制定與實(shí)施戰(zhàn)略的觀念和思維方式，是開(kāi)店者進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策的行動(dòng)準(zhǔn)則。

(2)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，它應(yīng)當(dāng)與店鋪的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相一致，它是店鋪經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)策略的基礎(chǔ)，在店鋪的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中占有重要的地位，是關(guān)系店鋪發(fā)展的方向性問(wèn)題。

(3)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方針。它是開(kāi)店者經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思想的具體化，是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)、組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的行動(dòng)指南，是指導(dǎo)店鋪經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的行動(dòng)綱領(lǐng)。

(4)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略行動(dòng)。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須付諸實(shí)施，無(wú)法實(shí)施的戰(zhàn)略只能是“空中樓閣”，毫無(wú)價(jià)值。戰(zhàn)略行動(dòng)要以戰(zhàn)略目標(biāo)為準(zhǔn)繩，以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方針為指導(dǎo)，選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略階段和戰(zhàn)略模式。

店長(zhǎng)絕不能把眼光停留在總結(jié)上，不能只看到今天企業(yè)的成功，而必須高瞻遠(yuǎn)矚，注重對(duì)企業(yè)未來(lái)的研究探索，注重根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)事業(yè)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，合理安排，從而做到持續(xù)、穩(wěn)定、健康的發(fā)展。今天店鋪經(jīng)營(yíng)要適應(yīng)外部環(huán)境的要求日益強(qiáng)烈，開(kāi)店者必須依據(jù)自身經(jīng)營(yíng)的條件，規(guī)劃未來(lái)發(fā)展方向，制定發(fā)展目標(biāo)及行動(dòng)綱領(lǐng)，即制定出本店自己的發(fā)展戰(zhàn)略，這是其管理現(xiàn)代化的自然要求。店鋪能否依照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求制定并實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，將是一個(gè)店鋪成功與失敗的分水嶺。

1999年之前，在世界零售商的排名榜上，家樂(lè)福還位居第六位，但在并購(gòu)普拉馬德斯之后，它一躍成為僅次于沃爾瑪?shù)氖澜绲诙罅闶凵蹋?dāng)年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額高達(dá)519億歐元，增長(zhǎng)速度超過(guò)60.4％。1973年，家樂(lè)福在西班牙的巴塞羅那開(kāi)設(shè)了第一家國(guó)外分店，在不到30年的時(shí)間里，現(xiàn)在它已在全世界的30個(gè)國(guó)家和地區(qū)開(kāi)設(shè)了475家分店，成為“太陽(yáng)不落的銷(xiāo)售帝國(guó)”。

與沃爾瑪相比，家樂(lè)福的國(guó)際化程度要強(qiáng)，并在大部分有潛力的消費(fèi)市場(chǎng)占主導(dǎo)地位。20世紀(jì)70年代，法國(guó)對(duì)在本土開(kāi)設(shè)超市限制較多，那時(shí)的家樂(lè)福不得不向外發(fā)展，因此也積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。在世界零售業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，家樂(lè)福之所以能夠取得如此好的成績(jī)，除了不斷完善它的全球信息系統(tǒng)、發(fā)揮自己在經(jīng)營(yíng)上的優(yōu)勢(shì)外，因地制宜地開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)、采取落地生根戰(zhàn)略起了關(guān)鍵性的作用。土耳其的家樂(lè)福是土耳其式的，巴西的家樂(lè)福是巴西式的，中國(guó)的家樂(lè)福是中國(guó)式的……這是家樂(lè)福家族的一項(xiàng)基本政策，正如家樂(lè)福銷(xiāo)售經(jīng)理阿蘭·蒂埃弗里指出的那樣：“確認(rèn)當(dāng)?shù)鼐用竦男枨蠛拖Ｍ�，推薦他們期待的商品和服務(wù)，乃是我們的辦店理念和根本。”

3、引導(dǎo)店鋪?zhàn)呦騻�(gè)性化的經(jīng)營(yíng)策略

這是一個(gè)彰顯個(gè)性的時(shí)代，越來(lái)越多的人希望自己的個(gè)性被尊重、被展示、被激活，在市場(chǎng)日益激烈的今天，很多店鋪千篇一律的建筑，千篇一律的裝修、千篇一律的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，以及管理模式，走進(jìn)不同的店鋪，常常沒(méi)有新鮮感。店鋪通常以某一個(gè)顧客群或顧客的某一種特殊需求作為自己的服務(wù)對(duì)象，因此，店鋪在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中如何展現(xiàn)其個(gè)性，使店鋪?zhàn)慷蝗�，進(jìn)而將顧客吸引過(guò)來(lái)很重要。

我們知道，店鋪實(shí)行的是人對(duì)人的服務(wù)。我們面對(duì)的賓客是千差萬(wàn)別，不同的人有著不同的特點(diǎn)、不同的愛(ài)好，不同的心理、不同的需求，只有在充分了解的基礎(chǔ)上，才能?chē)@顧客的個(gè)性化需求進(jìn)行差異性、區(qū)分性的服務(wù)，讓顧客獲得滿足感、榮耀感，從而留下深刻印象，并贏得他們的忠誠(chéng)而成為回頭客。

百貨業(yè)態(tài)的連鎖化運(yùn)作模式在國(guó)際零售業(yè)理論研究及實(shí)踐發(fā)展中，一直是一個(gè)難以攻破的命題，至今沒(méi)有一個(gè)成功的范例。有著近84歷史的上海華聯(lián)商廈，面對(duì)超市、大賣(mài)場(chǎng)、專(zhuān)業(yè)專(zhuān)賣(mài)等新型業(yè)態(tài)的興起，居危思變，勇敢地走出了百貨連鎖第一步。2000年12月，成功地于普陀區(qū)開(kāi)出首家門(mén)店———上海華聯(lián)商廈普陀店。

在華聯(lián)連鎖百貨發(fā)展的起步時(shí)期，公司曾借鑒超市業(yè)態(tài)的連鎖模式，提出了“克隆”發(fā)展的百貨連鎖理念，希望以南東店（原上海華聯(lián)商廈）為模板，對(duì)其進(jìn)行不斷復(fù)制、拷貝，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的迅速擴(kuò)大。但公司在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，百貨業(yè)態(tài)與超市業(yè)態(tài)在經(jīng)營(yíng)特征等方面有明顯的不同：百貨業(yè)態(tài)有著鮮明的個(gè)性化特征，不同的地域，不同的商圈，不同的消費(fèi)群體構(gòu)成不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，決定了百貨商店不同的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、商品構(gòu)成。由此，公司逐步確立了個(gè)性化發(fā)展的連鎖理念，即在強(qiáng)調(diào)事業(yè)部各門(mén)店間的共性特征外，各門(mén)店按照其所處商圈特點(diǎn)充分展現(xiàn)其個(gè)性。

2001年7月，公司將原上海華聯(lián)商廈改制成具有專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)、專(zhuān)業(yè)管理特征的華聯(lián)百貨連鎖公司的母體，標(biāo)志著企業(yè)以“統(tǒng)一店招、統(tǒng)一招商、統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一核算”為主要內(nèi)容的連鎖模式的確立。同年12月，公司成功地在楊浦區(qū)五角場(chǎng)開(kāi)出上海華聯(lián)商廈楊浦店。2002年8月，公司又一次創(chuàng)新性的引進(jìn)事業(yè)部制管理體制，上海華聯(lián)商廈正式轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜陌儇浭聵I(yè)部，成為代表公司對(duì)百貨業(yè)態(tài)實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)、集約管理、快速發(fā)展的職能部門(mén)。

4、發(fā)揮銷(xiāo)售隊(duì)伍的核心作用

優(yōu)秀的店長(zhǎng)是有理想、有抱負(fù)、有能力、經(jīng)驗(yàn)豐富、獨(dú)立工作能力強(qiáng)的行業(yè)精英。身為管理者，如果不了解手下的銷(xiāo)售人員，與他們的理念、價(jià)值觀分歧較大，就根本搞不清楚自己需要怎樣的銷(xiāo)售人才，或者招聘不到需要的銷(xiāo)售人才，即使招聘到合適的銷(xiāo)售人才，也因?yàn)闆](méi)有用武之地，發(fā)揮不出作用而最終離去。《論語(yǔ)》中說(shuō)：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不行�！薄敦懹^政要》第一篇中也說(shuō)：“若安天下，必須先正其身，未有身正而影曲，上治而下亂者。”優(yōu)秀的企業(yè)，都是因?yàn)橛幸粋�(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家；優(yōu)秀的銷(xiāo)售隊(duì)伍，也是因?yàn)橛幸粋�(gè)優(yōu)秀的管理者。

許多店長(zhǎng)認(rèn)為，成就型銷(xiāo)售人員是理想的銷(xiāo)售人員，他會(huì)給自己定目標(biāo)，而且會(huì)把目標(biāo)定得比別人更高。只要整個(gè)團(tuán)隊(duì)能取得成績(jī)，他不在乎功勞歸誰(shuí)，他是一名優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員，店長(zhǎng)該如何激勵(lì)這類(lèi)已經(jīng)能自我激勵(lì)的銷(xiāo)售人員呢?正確的方法是：確保他們不斷受到挑戰(zhàn)。 發(fā)揮他們?cè)阡N(xiāo)售隊(duì)伍中的核心作用。

（1）激勵(lì)成就型銷(xiāo)售人才

美國(guó)阿克里·沃斯公司總裁蘭德?tīng)枴つ圃谄溟L(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展計(jì)劃中指出：“跟成就型銷(xiāo)售人員一起坐下來(lái)，弄清楚其工作中很關(guān)鍵的三個(gè)方面：擅長(zhǎng)什么？哪些方面有待提高？哪些方面是不擅長(zhǎng)而需要學(xué)習(xí)的？接下來(lái)，一起為該銷(xiāo)售人員制定改善目標(biāo)�！痹俦热�，美國(guó)某知名企業(yè)培訓(xùn)總監(jiān)認(rèn)為：“激勵(lì)成就型銷(xiāo)售人員的最好辦法就是放手讓他去做，把大目標(biāo)交給他們，放手讓他們?nèi)ジ�，這種管理方式本身對(duì)他們來(lái)說(shuō)本身就是一種很大的激勵(lì)”。 此外，激勵(lì)成就型銷(xiāo)售人員的另外一種有效方法是培養(yǎng)其進(jìn)入管理層�！叭绻鋵�(duì)管理有興趣，那就在其身上進(jìn)行投資”，美國(guó)奧麗酒店副總裁如是說(shuō)。“培養(yǎng)他們，拉他們走出銷(xiāo)售圈子，開(kāi)拓眼界，這樣做一定會(huì)有回報(bào)，因?yàn)槌删托弯N(xiāo)售人員有主人翁精神，能做戰(zhàn)略性規(guī)劃并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任�！�

（2）發(fā)掘銷(xiāo)售人員的潛力

員工是一個(gè)團(tuán)隊(duì)最大的財(cái)富，人的潛力是無(wú)窮的。成功是人的成功，失敗的原因也大多是人出了問(wèn)題。所以，人的潛力發(fā)掘才是一個(gè)企業(yè)最根本的要素。一個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)因受企業(yè)文化的影響，各自具有各自的特點(diǎn)，有的團(tuán)結(jié)，有的松散；有的充滿激情，有的一潭死水；有的富有耐性，有的三分鐘熱血；有的執(zhí)行力強(qiáng)，有的勤勤懇懇，有的懶懶散散，等等，不一而足。應(yīng)該說(shuō)，這些都是一個(gè)企業(yè)的精神，也就是企業(yè)之間的差異化，人的差異化。其實(shí)只有發(fā)掘銷(xiāo)售人員的潛力，使其隨著整體企業(yè)步調(diào)一致，才是有前途、有生命力、能取得成功的團(tuán)隊(duì)。山東的魯花集團(tuán)，他們銷(xiāo)售人員的差異化就在于企業(yè)文化中的“三會(huì)”和“四能”：會(huì)干、會(huì)說(shuō)、會(huì)寫(xiě)；能吃虧、能吃氣、能吃苦、能忍耐。銷(xiāo)售人員的差異化在魯花的發(fā)展中功勛卓著，使魯花品牌迅速騰飛崛起，發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁。再就是海爾人的革新精神、蒙牛人的執(zhí)行力、寶潔人的時(shí)尚觀念、松下人的忠誠(chéng)等，都是一個(gè)企業(yè)在不斷發(fā)掘銷(xiāo)售人員潛力的同時(shí)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人的差異化，這也是他們最有力、最持久的資源和武器。他們發(fā)揮著銷(xiāo)售隊(duì)伍強(qiáng)有力的核心作用，從而鑄造了品牌輝煌的成就。

（3）成功建立人力資源系統(tǒng)

店鋪在哪些方面的核心競(jìng)爭(zhēng)能力最終能夠支持其在市場(chǎng)中的地位，最關(guān)鍵的還是要靠?jī)?nèi)部的人員來(lái)實(shí)現(xiàn)，這就是店鋪對(duì)內(nèi)部人員的整體要求：什么樣的員工能夠在店鋪中生存和發(fā)展，并且能夠支持整個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展。TCL有一句名言：如果企業(yè)有問(wèn)題，那么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就是問(wèn)題的一部分。如果企業(yè)招不到優(yōu)秀的人才，留不住優(yōu)秀人才，執(zhí)行力差，業(yè)績(jī)差，首先需要檢討的就是企業(yè)的管理層。因此，一個(gè)店鋪的管理者首先要建立和建全人力資源管理系統(tǒng)。

品牌經(jīng)營(yíng)之所以成功，人才是關(guān)鍵。恒源祥在實(shí)施人力資源配置時(shí)是因人才設(shè)部門(mén)，因人才設(shè)崗位。在選取人才的同時(shí)，先是產(chǎn)生漁網(wǎng)效應(yīng)，再提取核心力量。員工的和公司業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的“個(gè)人興趣”是公司實(shí)施人力資源配置的第一因素。恒源祥品牌運(yùn)作的經(jīng)營(yíng)模式，要求員工對(duì)自己所選擇和從事的工作，要有飽滿的工作熱情和創(chuàng)新激情，而興趣正是催生和激發(fā)創(chuàng)造激情的原動(dòng)力。

此外，恒源祥在建立人力資源系統(tǒng)時(shí)還有以下幾點(diǎn)值得借鑒：

用人最重獨(dú)創(chuàng)性。恒源祥希望每一位員工都成為具備卓越能力和高度能動(dòng)性的人才。公司經(jīng)常會(huì)有一些業(yè)務(wù)項(xiàng)目，需要員工與不同部門(mén)、經(jīng)銷(xiāo)商、甚至工廠的同事合作完成，因此，恒源祥希望員工有良好的協(xié)作能力和推進(jìn)項(xiàng)目能力。恒源祥界定人才的標(biāo)準(zhǔn)是：不論你的學(xué)歷，不論你的背景，在創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式下為恒源祥的品牌創(chuàng)造價(jià)值。

“職業(yè)領(lǐng)航員”培養(yǎng)新員工。恒源祥集團(tuán)有一個(gè)“職業(yè)領(lǐng)航”計(jì)劃，大意是師傅帶徒弟，讓老員工擔(dān)任新員工“領(lǐng)航員”的角色，以此加大培養(yǎng)年輕人的力度。 給幾十位新員工尋找各自匹配的“領(lǐng)航員”并非易事。據(jù)說(shuō)，入選“領(lǐng)航員”有兩個(gè)硬條件：一是必須在恒源祥工作2年以上，二是在崗位中取得一定的工作業(yè)績(jī)。此外，還有一些軟條件：必須具有一定的組織和管理能力，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)徒弟的優(yōu)缺點(diǎn)并嚴(yán)格加以指導(dǎo)，具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神等等。

用心留住核心人才。在恒源祥，公司高層主管沒(méi)有架子，與普通員工一起同甘共苦。這種強(qiáng)調(diào)平等的做法能使員工有主人的感覺(jué)。如果員工遇到任何問(wèn)題或是意見(jiàn)，都可以與公司的管理層對(duì)話，因?yàn)椋诤阍聪椋瑔T工與管理層之間有著十分暢通的溝通渠道，總經(jīng)理辦公室的門(mén)是敞開(kāi)的。而且，恒源祥總經(jīng)理劉瑞旗和青年員工定期溝通，通過(guò)此種方式使經(jīng)理層與普通員工建立相互信任的關(guān)系。恒源祥從不吝嗇為每位員工提供良好的業(yè)務(wù)培訓(xùn)機(jī)會(huì)。 恒源祥公司建立了一整套包括員工入行、上崗、轉(zhuǎn)崗等各時(shí)期，包含企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念、職業(yè)道德、崗位技能等內(nèi)容的員工教育培訓(xùn)制度和規(guī)范，平均每年每個(gè)員工接受培訓(xùn)的課時(shí)達(dá)60小時(shí)以上。與此同時(shí)，公司還為各個(gè)崗位設(shè)計(jì)了個(gè)性化的“培訓(xùn)套餐”，即根據(jù)不同崗位、不同類(lèi)型人員的不同需求，實(shí)施不同教育培訓(xùn)內(nèi)容的組合。不僅有專(zhuān)業(yè)知識(shí)、品牌運(yùn)作、企業(yè)管理等“必修課”，還有諸如職業(yè)修養(yǎng)、溝通技巧、表達(dá)能力等“選修課”。

尋找員工最大潛能的“轉(zhuǎn)會(huì)制”。 在用人方面，恒源祥本著“在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間將最好的人放到最恰當(dāng)?shù)奈恢蒙稀钡脑瓌t，在公司內(nèi)部實(shí)行輪崗制，員工能夠得到多方面的鍛煉，培養(yǎng)跨專(zhuān)業(yè)解決問(wèn)題的能力，也便于發(fā)現(xiàn)最適合自己的工作崗位。 恒源祥的 “人才轉(zhuǎn)會(huì)”制，即所有員工都可以根據(jù)自己的興趣和自身發(fā)展需要，向人力資源部提出“轉(zhuǎn)會(huì)”要求，只要有愿意“摘牌”的部門(mén)或公司，“轉(zhuǎn)會(huì)”即可實(shí)施到位。

為員工晉升開(kāi)辟“綠色通道”。 對(duì)每個(gè)員工，恒源祥都會(huì)進(jìn)行系統(tǒng)而全面的評(píng)估。其結(jié)果，企業(yè)會(huì)為他們提供培訓(xùn)和輪崗機(jī)會(huì)。 在恒源祥，剛畢業(yè)的大學(xué)生只要努力工作，也可以上升到高層管理。例如，一個(gè)基層員工業(yè)績(jī)出色，他將先被提升為部門(mén)的負(fù)責(zé)人；然后，他會(huì)參與項(xiàng)目；接著，公司會(huì)安排接手一個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)或拓展；合適的會(huì)安排進(jìn)入集團(tuán)管理層，經(jīng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)崗位的鍛煉，成為成熟的企業(yè)管理者。整個(gè)過(guò)程呈螺旋式上升。

恒源祥選拔人才是從基層選取的，他看到的是員工的發(fā)展?jié)撃�，觀察人才型員工是否具備領(lǐng)導(dǎo)能力。恒源祥不會(huì)以原有的模式和已有的慣例來(lái)指揮和管理員工，他們?cè)趪L試走別人沒(méi)有走過(guò)的路。

（4）建立最大優(yōu)勢(shì)贏得消費(fèi)者

美國(guó)《時(shí)代周刊》里的文章寫(xiě)道：“在一個(gè)富足的社會(huì)里，人們已不太斤斤計(jì)較價(jià)格，產(chǎn)品的相似之處又多于不同之處。因此，公司的形象就變得比產(chǎn)品和價(jià)格更為重要�！毙畔r(shí)代中科學(xué)技術(shù)的開(kāi)發(fā)與應(yīng)用越來(lái)越快，時(shí)刻改變著人類(lèi)的生活，這個(gè)時(shí)代，可以說(shuō)只有想不到的，沒(méi)有做不到的。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也隨著“業(yè)際時(shí)代”的分分合合，走向了“無(wú)業(yè)際區(qū)別時(shí)代”，使得企業(yè)原有形象已經(jīng)變得模糊不清，甚至嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展。面對(duì)時(shí)代發(fā)展所帶來(lái)的消費(fèi)意識(shí)和消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變，企業(yè)如何才能在市場(chǎng)中立于不敗之地？如何最大限度地贏得消費(fèi)者，大到公司小到店鋪，關(guān)注消費(fèi)者，依舊是企業(yè)的生存的命脈。

2000年，曲美同著名實(shí)木家具公司——丹麥古諾凡希公司合資成立了北京古諾凡希有限公司，生產(chǎn)經(jīng)典的北歐實(shí)木家具，產(chǎn)品出口到日本、東南亞、美國(guó)和歐洲一些國(guó)家。5年來(lái)，在中國(guó)家具行業(yè)日益慘烈的競(jìng)爭(zhēng)中開(kāi)發(fā)出一條自己的生存之道�，F(xiàn)在曲美家具已經(jīng)擁有專(zhuān)賣(mài)店300多家、經(jīng)銷(xiāo)商100多名；國(guó)際貿(mào)易的觸角已伸向歐洲、北美洲、東南亞、韓國(guó)和日本；直銷(xiāo)、經(jīng)銷(xiāo)和國(guó)際貿(mào)易形成曲美穩(wěn)定的市場(chǎng)“三角形結(jié)構(gòu)”。 從“來(lái)自丹麥，服務(wù)中國(guó)”到中國(guó)制造、走向丹麥，這是曲美家具品牌動(dòng)力的延伸，通過(guò)設(shè)計(jì)與產(chǎn)品的循環(huán)，曲美品牌獲得了更為廣泛的發(fā)展空間。

為了完成消費(fèi)的終極化服務(wù)，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者廣泛參與的DIY式工場(chǎng)，培育品牌忠誠(chéng)度，曲美在家具行業(yè)產(chǎn)品、價(jià)格、質(zhì)量、終端競(jìng)賣(mài)趨于同質(zhì)化的今天，建立了與眾不同的曲美工業(yè)園，一個(gè)極具現(xiàn)代個(gè)性的“自助式”曲美“工場(chǎng)”。

曲美建立的DIY式工場(chǎng)，使消費(fèi)者可以參與（自主設(shè)計(jì)和制造）并實(shí)施家具設(shè)計(jì)、制造，企業(yè)和消費(fèi)者在多個(gè)環(huán)節(jié)可以互動(dòng)。這實(shí)質(zhì)上是把企業(yè)作為一種文化、作為一種新型的消費(fèi)與生產(chǎn)的關(guān)系來(lái)經(jīng)營(yíng)，在市場(chǎng)中體現(xiàn)的是企業(yè)的文化價(jià)值和由此而來(lái)的具有文化附加值的商業(yè)價(jià)值。自助商業(yè)社會(huì)是社會(huì)的物質(zhì)生產(chǎn)和生活水平發(fā)展到一定的階段之后的商業(yè)社會(huì)的應(yīng)用模式，自助是高級(jí)物質(zhì)形式和個(gè)性精神的結(jié)合，公眾和顧客的聰明才智和設(shè)計(jì)潛質(zhì)，可以構(gòu)成企業(yè)產(chǎn)品的消費(fèi)出口。

對(duì)于消費(fèi)顧客來(lái)講，通過(guò)自助家具實(shí)現(xiàn)自主生活�！白灾灾鳌边@種可以延伸的意義，是曲美家具自助工場(chǎng)給顧客提供的價(jià)值鏈。通過(guò)對(duì)消費(fèi)者的引導(dǎo)，企業(yè)和消費(fèi)者的社會(huì)價(jià)值都會(huì)得到極大的提升。在商業(yè)社會(huì)中，作為一個(gè)單獨(dú)的顧客在購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品過(guò)程中的自助化，這個(gè)產(chǎn)品可以是一對(duì)一的，消費(fèi)者可以在家具上打上自己的烙印，形成惟一“知識(shí)產(chǎn)權(quán)”的產(chǎn)品形式。通過(guò)這種方式，將個(gè)人才智與人居生活融為一體，消費(fèi)者可以親手創(chuàng)造自主生活。以前，市場(chǎng)消費(fèi)活動(dòng)中，家具產(chǎn)品的個(gè)性是在商業(yè)活動(dòng)中被動(dòng)拿錢(qián)買(mǎi)來(lái)的，現(xiàn)在則不然，有了曲美自主工場(chǎng)，你的生活是自主的而且是親手制造的，這就是家具自助生產(chǎn)的核心。

目前，中國(guó)家具企業(yè)仍面臨小、散、亂、低的經(jīng)營(yíng)狀況，即企業(yè)規(guī)模小、市場(chǎng)和品牌的集約化程度差、市場(chǎng)秩序亂、行業(yè)門(mén)檻低。中國(guó)家具行業(yè)壟斷還沒(méi)有形成，模仿性設(shè)計(jì)與勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)又加速了行業(yè)國(guó)際化進(jìn)程。在這種行業(yè)背景下，企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌上升空間大，品牌快速成長(zhǎng)成為可能。而我們也必須明確地意識(shí)到，中國(guó)家具行業(yè)符號(hào)消費(fèi)時(shí)代已為期不遠(yuǎn)，將來(lái)家具行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)必定是品牌主宰市場(chǎng)的趨勢(shì)。誰(shuí)先鍛造品牌，誰(shuí)將顧客放在首位，誰(shuí)就是最后的贏家。