商業(yè)銀行如何取得好的差異化營(yíng)銷效果？
文/交廣企業(yè)管理咨詢公司首席專家譚小芳 前言： 對(duì)于我國(guó)商業(yè)銀行來說，要想取得較好的差異化營(yíng)銷效果，必須認(rèn)真考慮如下幾個(gè)方面的問題：一是商業(yè)銀行要在哪些方面突出自己的差異？是部分差異，還是產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、人員、渠道、形象等全部差異？二是差異化能給顧客帶來較高的讓渡價(jià)值；三是商業(yè)銀行推出的差異是其核心競(jìng)爭(zhēng)力，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的；四是商業(yè)銀行推出的差異應(yīng)當(dāng)是適合自身特點(diǎn)的，能夠體現(xiàn)自身的優(yōu)勢(shì)所在；五是商業(yè)銀行必須通過各種營(yíng)銷工具傳播其差異，以便真正能夠確立其在顧客心目中與眾不同的地位；六是商業(yè)銀行通過差異化必須能獲得相應(yīng)的利益。七是商業(yè)銀行必須對(duì)其差異化營(yíng)銷實(shí)施全過程的管理和控制，不斷提高其差異化水平，并能真正獲得競(jìng)爭(zhēng)的差別優(yōu)勢(shì)。 銀行差異化服務(wù)的關(guān)鍵就是細(xì)分市場(chǎng)，確定目標(biāo)客戶群，提供一攬子解決方案的經(jīng)營(yíng)理念和服務(wù)方式，突破原來以銀行為中心的傳統(tǒng)，建立一種全新經(jīng)營(yíng)模式和競(jìng)爭(zhēng)策略。中資銀行對(duì)客戶的營(yíng)銷還停留在關(guān)系營(yíng)銷的層面，銀企關(guān)系的根基薄弱，企業(yè)存貸款及其他業(yè)務(wù)在銀行之間搬家的現(xiàn)象十分明顯。實(shí)際上，銀企之間應(yīng)當(dāng)是一種雙贏基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。這就要求銀行增強(qiáng)產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新能力，滿足客戶個(gè)性化需求，才能贏得客戶的忠誠(chéng)度。以客戶為中心，對(duì)客戶實(shí)行差別服務(wù)，讓客戶滿意成為銀行服務(wù)的核心，把讓客戶滿意的思想融于企業(yè)文化之中。 銀行形象差異化重點(diǎn)是品牌營(yíng)銷管理，形成品牌忠誠(chéng)度，建立自己的忠誠(chéng)客戶群。在當(dāng)今金融產(chǎn)品和服務(wù)迅速變革的時(shí)代，打造著名的銀行品牌是整合金融商品的有效形式。建立品牌或品牌系列，使客戶對(duì)金融商品形成一個(gè)框架性認(rèn)識(shí)，然后把所有的商品創(chuàng)新納入品牌，使客戶在熟悉的框架里認(rèn)知和接受比較陌生的東西，從而達(dá)到事半功倍的效果。當(dāng)前銀行推行整體形象、品牌形象和產(chǎn)品形象三位一體的品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略，并建立強(qiáng)勢(shì)的品牌資產(chǎn)，也已經(jīng)擁有了越來越重要的現(xiàn)實(shí)意義。 銀行功能具體表現(xiàn)為銀行向社會(huì)和客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)。銀行服務(wù)功能的同質(zhì)化(homogeneous)困境由來已久，主要表現(xiàn)在銀行的經(jīng)營(yíng)理念、發(fā)展策略、市場(chǎng)定位、經(jīng)營(yíng)方式和產(chǎn)品等基本類同。信息時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)在銀行業(yè)的應(yīng)用，使銀行服務(wù)電子化與信息化，也使銀行功能的同質(zhì)性問題更為突出，對(duì)銀行業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理提出了挑戰(zhàn)，同時(shí)，也給銀行業(yè)的發(fā)展帶來了機(jī)遇。在銀行服務(wù)同質(zhì)化背景下，對(duì)銀行客戶而言，其對(duì)各家銀行的銀行產(chǎn)品和服務(wù)的選擇態(tài)度，如果在沒有外來干擾因素情況下，客戶仍不能根據(jù)自己的不同需要對(duì)銀行進(jìn)行比較和選擇，不管銀行之間的產(chǎn)品和服務(wù)在形式上如何標(biāo)新立異，但本質(zhì)無差異。 具體而言，哪家以較低的成本和風(fēng)險(xiǎn)為其提供滿意的服務(wù)就會(huì)選擇哪家，至于這種服務(wù)是由哪一家銀行、哪國(guó)銀行，甚至由哪類銀行機(jī)構(gòu)提供都沒有什么重要區(qū)別，因此，競(jìng)爭(zhēng)加劇不言而喻。經(jīng)濟(jì)一體化，尤其是金融一體化使整個(gè)銀行業(yè)形成一個(gè)有機(jī)生態(tài)系統(tǒng)。中國(guó)銀行業(yè)在這個(gè)系統(tǒng)中扮演什么角色，如何創(chuàng)造差異化化的發(fā)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)方略等，將是未來幾年中國(guó)金融市場(chǎng)進(jìn)一步開放、進(jìn)一步發(fā)展面臨的課題。 西方商業(yè)銀行20世紀(jì)70年代遭遇了日益嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，面對(duì)著“脫媒”現(xiàn)象、非銀行金融機(jī)構(gòu)的激烈競(jìng)爭(zhēng)以及動(dòng)蕩的宏觀經(jīng)濟(jì)，西方銀行普遍實(shí)施了差異化戰(zhàn)略，并成功的走出了困境。目前我國(guó)商業(yè)銀行也面臨著與當(dāng)時(shí)西方商業(yè)銀行相似的問題，研究并借鑒西方商業(yè)銀行的差異化戰(zhàn)略對(duì)提升我國(guó)商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義。 國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)于商業(yè)銀行差異化戰(zhàn)略的研究并沒有系統(tǒng)全面的開展，多是從差異化戰(zhàn)略入手探討其在商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理中某一方面的應(yīng)用。美國(guó)服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)專家格魯諾斯(ChristianCronroos)分析了銀行的差異化營(yíng)銷戰(zhàn)略。他首先總結(jié)了服務(wù)產(chǎn)品的基本特征，并與銀行實(shí)際相結(jié)合，對(duì)銀行服務(wù)的特征進(jìn)行了分析：(1)銀行服務(wù)是非實(shí)體的服務(wù)；(2)銀行服務(wù)是一種或一系列行為，而不是物品；(3)銀行服務(wù)在某種程度上講生產(chǎn)與消費(fèi)是同時(shí)進(jìn)行的；(4)銀行顧客在一定程度上是參與生產(chǎn)的；(5)銀行服務(wù)營(yíng)銷是兩極營(yíng)銷。銀行的差異化營(yíng)銷應(yīng)該是兩極的差異化營(yíng)銷模式。 著名企管專家譚小芳老師則認(rèn)為，按照波特教授一般企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略原則去思考一些中國(guó)銀行業(yè)的戰(zhàn)略定位問題，不難看出，有效的差異化戰(zhàn)略能夠幫助銀行擺脫同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的壓力，提高利潤(rùn)水平，贏得細(xì)分市場(chǎng)的客戶，從而最終為銀行在競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。同時(shí)也認(rèn)為，作為高度同質(zhì)化的行業(yè)，產(chǎn)品，服務(wù)以及管理模式上的差異化效能已經(jīng)越來越弱化，缺乏品牌和文化的差異化，銀行就不可能實(shí)現(xiàn)真正意義上的差異化。因此，股份制商業(yè)銀行應(yīng)高度重視品牌發(fā)展和品牌管理，提升金融服務(wù)的文化內(nèi)涵和客戶價(jià)值。 美國(guó)現(xiàn)代營(yíng)銷理論的“二元法則”認(rèn)為，任何市場(chǎng)最終都將形成兩個(gè)品牌競(jìng)爭(zhēng)的局面。有效的營(yíng)銷戰(zhàn)略，就是要使自己具有差異化的品牌在人腦中（或心智階梯中）率先占據(jù)一個(gè)有利的位置。在人的心智階梯里，往往會(huì)形成一種先入為主的現(xiàn)象，尤其是在產(chǎn)品同質(zhì)化十分嚴(yán)重的情況下，致力于在某個(gè)領(lǐng)域、或某些產(chǎn)品上建立起比較優(yōu)勢(shì)，是保證銀行在同業(yè)中形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的法寶。 著名企管專家譚小芳老師（官網(wǎng)www.tanxiaofang.com）表示，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引發(fā)了大量的抄襲模仿行為，創(chuàng)新只能帶來短暫的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，其后就馬上墮入同質(zhì)化的海洋。怎樣創(chuàng)造出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的差異化特色，已成為擺在眾多銀行營(yíng)銷者面前的一大難題。差異化的實(shí)質(zhì)就是給顧客一個(gè)購買理由，即為什么買你的而不買別人的。這就要求銀行努力聚焦，把一件事做到極致，憑借別人無法企及的某種特色來贏得客戶。如何進(jìn)行差異化品牌營(yíng)銷呢？怎樣的差異化品牌才能夠滿足當(dāng)前銀行所面對(duì)的日益復(fù)雜的營(yíng)銷環(huán)境呢？ 比如，亞洲銀行業(yè)的下一輪差異化和價(jià)值創(chuàng)造不僅始于客戶，而是被客戶驅(qū)動(dòng)。在這種新的環(huán)境下，最成功的銀行能夠?yàn)榭蛻籼峁┓判摹踩妥灾鞯沫h(huán)境，并了解客戶的需求和期望的演變。客戶需求和期望演變的特點(diǎn)是什么？為了回答這個(gè)問題，埃森哲對(duì)615人進(jìn)行了訪談?wù){(diào)查。這些人來自亞洲發(fā)達(dá)市場(chǎng)、成熟市場(chǎng)以及新興市場(chǎng)的“大眾富裕”客戶群（即擁有可觀可投資資產(chǎn)的零售客戶）和“中小型企業(yè)”客戶群。 研究顯示，客戶最基本的需求是期望銀行可信賴，并能幫助他們規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。2008年和2009年的全球金融危機(jī)導(dǎo)致個(gè)人財(cái)富和企業(yè)收入大幅縮水，使得這種長(zhǎng)期期望更加迫切。對(duì)信任和風(fēng)險(xiǎn)防御的根本需求就像樹的根系。如果根系被破壞，樹枝和樹葉的生長(zhǎng)就會(huì)受到損害。為了鞏固在“大眾富裕”客戶和“中小型企業(yè)”客戶群中的地位，亞洲銀行需要重建和提升信譽(yù)，承擔(dān)“受托人”和“保護(hù)者”的角色。 除了以上基本或“根基”需求，客戶要求服務(wù)機(jī)構(gòu)提供安全的金融環(huán)境，可控的互動(dòng)關(guān)系，以及便利和物有所值的服務(wù)。這些需求就像樹枝一樣，為差異化提供了平臺(tái)，成為價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵來源。銀行要取得成功，必須通過細(xì)分客戶群，精確了解客戶需求，之后按照細(xì)分類別滿足客戶需求。為了滿足亞洲銀行業(yè)客戶的需求，銀行必須了解不同細(xì)分客戶群和市場(chǎng)的差異。銀行要成就卓越績(jī)效，就必須全面了解客戶需求，滿足客戶最根本或最基層的需求，以及對(duì)先進(jìn)服務(wù)和產(chǎn)品類的需求。 我們?cè)倏匆幌氯疸y的案例。差異化的一個(gè)應(yīng)用實(shí)例為瑞銀集團(tuán)的差異化戰(zhàn)略，它主要集中在金融產(chǎn)品與服務(wù)的差異化，同時(shí)兼顧形象塑造，差異化的成功應(yīng)用使其提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，保持了行業(yè)領(lǐng)先地位，在英國(guó)《銀行家》雜志發(fā)布2007年度全球1000家大銀行排行榜上瑞銀集團(tuán)(UBS)按資產(chǎn)規(guī)模排名第一，為1963870億美元，總市值排名第八。瑞銀集團(tuán)是向全球公司客戶，機(jī)構(gòu)客戶和個(gè)人客戶提供服務(wù)的全球性企業(yè)，具有鮮明而集中的戰(zhàn)略定位，它的戰(zhàn)略集中在全球的財(cái)富管理、投資銀行、證券和資產(chǎn)管理，以及瑞士境內(nèi)的零售銀行業(yè)務(wù)和公司銀行業(yè)務(wù)等四個(gè)部分。許多年來這些領(lǐng)域一直都是瑞銀集團(tuán)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，瑞銀集團(tuán)不做銀行保險(xiǎn)，在瑞士境外不做商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，只專注于與戰(zhàn)略定位相符的重點(diǎn)業(yè)務(wù)。在財(cái)富管理業(yè)務(wù)領(lǐng)域，瑞銀集團(tuán)是世界上最大的私人銀行，源自富裕客戶的投資資產(chǎn)高達(dá)7780億瑞士法郎。所謂私人銀行是指商業(yè)銀行面向社會(huì)富裕人士提供的以財(cái)富管理為核心的專業(yè)化一攬子高層次金融服務(wù)。全球的高端客戶和富裕人群是其財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)的目標(biāo)客戶，向這些客戶提供出色的財(cái)富管理和資產(chǎn)管理服務(wù)比零售金融和消費(fèi)金融業(yè)務(wù)具有更大的盈利空間。 在投資銀行和證券業(yè)務(wù)領(lǐng)域，瑞銀集團(tuán)一直努力爭(zhēng)取成為公司客戶，機(jī)構(gòu)客戶和中介機(jī)構(gòu)的盈利水平最高的服務(wù)提供商，力爭(zhēng)成為全球業(yè)界的領(lǐng)頭羊。就零售和公司業(yè)務(wù)而言，瑞銀集團(tuán)的戰(zhàn)略集中在加強(qiáng)自己作為國(guó)內(nèi)領(lǐng)頭羊的位置，充分利用出現(xiàn)的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，增加選定細(xì)分市場(chǎng)的份額。各種業(yè)務(wù)比重體現(xiàn)在收入結(jié)構(gòu)上表現(xiàn)為，2004年瑞銀集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)收入占比分別為：財(cái)富管理占21％，固定收入證券，利率匯率產(chǎn)品，貨幣業(yè)務(wù)占21％，股權(quán)業(yè)務(wù)占16％，財(cái)富管理美國(guó)分部占14％，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)占14％，投資銀行占5％，全球資產(chǎn)管理占5％，其他占4％ 。這樣的收入結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了瑞銀集團(tuán)鮮明而集中的戰(zhàn)略定位。瑞銀集團(tuán)的戰(zhàn)略專注于在選定領(lǐng)域內(nèi)已超過平均水平的增長(zhǎng)，確保全球領(lǐng)先的地位，在這一方面，瑞銀集團(tuán)的戰(zhàn)略既是成功的又是差異化的。由于瑞銀集團(tuán)已經(jīng)在重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)形成了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，現(xiàn)在正致力于機(jī)體成長(zhǎng)，竭力消除大額交易帶來的執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)和避免管理上的失控。 作為業(yè)內(nèi)一個(gè)重要的差異化因素，瑞銀集團(tuán)的品牌是其增長(zhǎng)戰(zhàn)略的另一個(gè)極為重要的內(nèi)容，集團(tuán)于2004年啟動(dòng)的全球性的廣告活動(dòng)“你們和我們”(You&Us)展示了它是如何通過建立在深入理解基礎(chǔ)上的人際關(guān)系而開發(fā)全球金融資源的。2004年《商業(yè)周刊》編制的全球品牌調(diào)查與排名中瑞銀集團(tuán)首次進(jìn)入前100名，排名第45位，位居許多耳熟能詳?shù)钠放浦啊Ｈ疸y集團(tuán)的差異化戰(zhàn)略的成功是因?yàn)槠涑浞诌\(yùn)用了自己的優(yōu)勢(shì)資源，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境有敏銳客觀的洞察。瑞銀集團(tuán)從其前身瑞士銀行公司和瑞士聯(lián)合銀行所繼承的優(yōu)勢(shì)資源成為實(shí)施差異化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，首先是在離岸業(yè)務(wù)模式和在岸業(yè)務(wù)模式之間提供的獨(dú)一無二的組合以及出類拔萃的金融方案的供給，其次是集團(tuán)擁有成功的世界級(jí)的客戶顧問精英，可以向客戶提供全球一致的瑞銀集團(tuán)顧問咨詢流程。其次，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的正確認(rèn)識(shí)使其優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 20世紀(jì)80年代晚期，瑞士的金融部門逐漸感到負(fù)擔(dān)沉重，在中央銀行捅破了房地產(chǎn)泡沫之后，整個(gè)國(guó)家進(jìn)入了一個(gè)經(jīng)濟(jì)蕭條期，一直延續(xù)到1997年。在此期間，瑞士企業(yè)和個(gè)人貸款市場(chǎng)上違約率急劇上升嚴(yán)重削弱了銀行利潤(rùn)。這些情況的出現(xiàn)，加之90年代之后瑞士銀行業(yè)放松管制，迫使各家銀行重新考慮其發(fā)展戰(zhàn)略。在這種情況下，瑞士聯(lián)合銀行和瑞士銀行公司得出了類似的結(jié)論，他們的未來存在于瑞士國(guó)境之外，存在于世界的主要金融中心，因此積極的向外擴(kuò)張其支柱業(yè)務(wù)，將自己轉(zhuǎn)化為具有國(guó)際文化和多國(guó)家員工參加的頂級(jí)全球金融機(jī)構(gòu)，獲取長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 中國(guó)銀行業(yè)的營(yíng)銷工作和一些國(guó)際性銀行的營(yíng)銷相比還停留在比較低的層次，對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的認(rèn)識(shí)也是不系統(tǒng)的、非理性的、非專業(yè)化的。雖然本土銀行也開始重視起了營(yíng)銷，從店堂里各種精美的宣傳小折頁到街頭的燈箱廣告招牌；同時(shí)也重視起服務(wù)來，從改善整個(gè)銀行員工的服務(wù)態(tài)度到推出一系列針對(duì)顧客的便利服務(wù)措施，但這一切也只是局限于以零散點(diǎn)的形式而并非是以差異化營(yíng)銷戰(zhàn)略的意念面介入的，由此也使得銀行的品牌傳播表現(xiàn)不夠創(chuàng)新，營(yíng)銷手法也顯得過于單一，整個(gè)營(yíng)銷和宣傳看上去零敲碎打不成氣候。譚小芳老師（預(yù)定銀行差異化營(yíng)銷培訓(xùn)，請(qǐng)聯(lián)系13733187876）近期銀行業(yè)的課程排的很滿，其中又以服務(wù)營(yíng)銷、服務(wù)管理、服務(wù)技巧方面的培訓(xùn)和咨詢?yōu)槎唷ＷT老師在為諸多銀行咨詢培訓(xùn)、交流溝通的過程中，發(fā)現(xiàn)了一些問題。銀行營(yíng)銷問題解析如下： 1、品牌傳播手段單一管理乏力
2、收費(fèi)之爭(zhēng)彰顯銀行營(yíng)銷缺失
3、銀行服務(wù)成為營(yíng)銷“軟肋”
4、應(yīng)變僵化缺乏營(yíng)銷專業(yè)人員
5、廣告訴求沒有深入消費(fèi)者內(nèi)心 鑒于金融品牌主要以服務(wù)為主來支撐，只有在服務(wù)上有個(gè)性了，談得上差異化了，才能有品牌的記憶。所以，我們可以這樣排序品牌組織的重要性：服務(wù)品牌，產(chǎn)品品牌，企業(yè)品牌。現(xiàn)在難就難在服務(wù)品牌的個(gè)性化建立，因?yàn)樗菀啄７铝耍瑤缀跄阃瞥龅氖裁葱聳|西，這邊馬上就有別的銀行學(xué)習(xí)運(yùn)用。那么，服務(wù)個(gè)性如何不被模仿，一個(gè)表面東西不斷出新，內(nèi)涵的東西根深蒂固；人家學(xué)的也只是表面，不可能學(xué)到你內(nèi)心的氣質(zhì)。 其次，在產(chǎn)品上進(jìn)行創(chuàng)新。固然，今天的創(chuàng)新與20年前的創(chuàng)新難度完全不同，很多舶來品都被引進(jìn)怠盡，特別對(duì)私業(yè)務(wù)的完全創(chuàng)新，對(duì)原有產(chǎn)品進(jìn)行顛覆式的改變，很難。但正是這種狀態(tài)才有創(chuàng)新的空間，譚老師建議銀行打通金融產(chǎn)品之間的屏障，針對(duì)不同細(xì)分人群，注重橫向組合，縱向深潛。 橫向如：將儲(chǔ)蓄與保險(xiǎn)結(jié)合。縱向如：將信用卡進(jìn)一步細(xì)分。當(dāng)然，類似的創(chuàng)新已經(jīng)開始了。我的意思是，要有顛覆式的創(chuàng)新產(chǎn)品，而不要模仿式的一般產(chǎn)品。再看最后一條，銀行的母品牌，也就是企業(yè)品牌，是靠前兩者來支撐的，你只需要亮出你的品牌主張就可以了，就是你的品牌態(tài)度和品牌精神。比如說：“隨時(shí)隨地服務(wù)”，敢承諾嗎？比方說“有求畢應(yīng)”，敢承諾嗎？譚小芳老師甚至認(rèn)為，針對(duì)銀行百年來的痼疾，顛覆一個(gè)就可成就一個(gè)。誠(chéng)如沃爾碼的“天天低價(jià)”一樣，它就是一個(gè)鮮明的品牌主張，或是銀行鮮明的文化特征。那么，商業(yè)銀行如何拓展差異化營(yíng)銷與差異化服務(wù)？譚小芳認(rèn)為，主要有以下幾點(diǎn)： 1、建好完善的客戶檔案。客戶的檔案應(yīng)包括客戶的經(jīng)營(yíng)情況，客戶的經(jīng)營(yíng)情況主要包括企業(yè)的地址、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平等情況。 2、對(duì)客戶進(jìn)行分類。客戶檔案建立以后，產(chǎn)品經(jīng)理要根據(jù)客戶的檔案情況對(duì)客戶進(jìn)行分類，以全面熟悉掌握客戶的情況，針對(duì)不同時(shí)期的需要對(duì)客戶進(jìn)行了個(gè)性化的服務(wù)。比如說：對(duì)一些經(jīng)營(yíng)水平較高的客戶，多為他們提供新貿(mào)易融資的服務(wù)；對(duì)于一些新興外貿(mào)企業(yè)，我們要及時(shí)與他們聯(lián)系，并派專業(yè)人員為他們業(yè)務(wù)培訓(xùn)。 3、暢通與客戶溝通的渠道。客戶需求是多方面，有經(jīng)營(yíng)方面，有融資方面的。為了確保能及時(shí)了解客戶需求，為他們提供個(gè)性化的服務(wù)。首先，我們要加強(qiáng)工作的主動(dòng)性，要通過每月一次上門服務(wù)的機(jī)會(huì)，主動(dòng)加強(qiáng)與客戶的溝通，看看他們有沒有什么特殊的需要。其次，由于客戶的需求是因時(shí)而異的，沒有預(yù)見性的，我們要保證通訊工具24小暢通，確保客戶在遇到困難時(shí)，能及時(shí)聯(lián)系上我們。再次，由于部分客戶在有些時(shí)間段資金比較緊缺，這就要求我們多留心眼，多注意觀察，留心客戶的特殊需要，主動(dòng)打電話詢問，以此來增加與客戶之間的感情。 4、尊重客戶的個(gè)性化需求。既然是個(gè)性化的服務(wù)，就要求我們根據(jù)客戶的個(gè)性，為他們提供真誠(chéng)的服務(wù)。尊重客戶的個(gè)性化需求首先要尊重客戶的個(gè)性。由于客戶個(gè)性的差異，在服務(wù)客戶時(shí)，我們一定要從客戶的個(gè)性出發(fā)，為他們提供他們認(rèn)為滿意的服務(wù)。其次要尊重客戶的隱私。有些客戶的困難屬于個(gè)人隱私，我們?cè)跒榭蛻舴⻊?wù)時(shí)，要注意尊重他們的隱私，切不可將他們一些個(gè)人隱私情況透露出去，否則，就會(huì)事與愿違。 從以可知，所謂銀行差異化營(yíng)銷的主要因素有兩個(gè)：第一是速度，速度越快越好；第二，擁有自己的獨(dú)特內(nèi)容，或者消除消費(fèi)者的煩惱并使其受益，從而在消費(fèi)者那里獲得認(rèn)可和高度評(píng)價(jià)。著名營(yíng)銷專家譚小芳女士通過業(yè)界矚目的“王老吉現(xiàn)象”，談一談差異化營(yíng)銷方面的話題。邁克爾·波特提出價(jià)格差異化，產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化，其實(shí)當(dāng)這些都不奏效的情況下，營(yíng)銷的差異化就成了銀行業(yè)制勝的關(guān)鍵： 當(dāng)人家教你賣流行的時(shí)候，它教你賣懷舊；
當(dāng)人家教你打價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，它教你打價(jià)值戰(zhàn)；
當(dāng)人家教你如何收費(fèi)的時(shí)候，它教你如何免費(fèi)；
當(dāng)人家教你賣水杯的時(shí)候，它教你如何賣口碑；
當(dāng)人家教你“冬眠”的時(shí)候，它教你如何“冬獵”；
當(dāng)人家教你“顧客是上帝”的時(shí)候，它教你“顧客就是老弟”…… 首先，什么是差異化營(yíng)銷？所謂差異化營(yíng)銷（differentiatedmarketing）差異性市場(chǎng)戰(zhàn)略（differentiatedmarketingtactics）差異性市場(chǎng)策略，又叫差異性市場(chǎng)營(yíng)銷，是指面對(duì)已經(jīng)細(xì)分的市場(chǎng)，企業(yè)選擇兩個(gè)或者兩個(gè)以上的子市場(chǎng)作為市場(chǎng)目標(biāo)，分別對(duì)每個(gè)子市場(chǎng)提供針對(duì)性的產(chǎn)品和服務(wù)以及相應(yīng)的銷售措施。企業(yè)根據(jù)子市場(chǎng)的特點(diǎn)，分別制定產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略以及促銷策略并予以實(shí)施。 營(yíng)銷專家譚小芳老師表示，當(dāng)你尚未對(duì)差異化戰(zhàn)略研究很透的時(shí)候，實(shí)施差異化戰(zhàn)略只是在盲人摸象。沒錯(cuò)，包括邁克爾·波特在內(nèi)的許多戰(zhàn)略研究專家都曾強(qiáng)調(diào)過，差異化戰(zhàn)略的差異性方面可以體現(xiàn)在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略形式、技術(shù)、設(shè)計(jì)、工藝、外形、品牌、特征、定位、營(yíng)銷模式和方式、服務(wù)和價(jià)格等等諸多不特定的環(huán)節(jié)和手段。譚老師認(rèn)為，有很多企業(yè)只知其一，不知其二；只知其所以，不知其所以然，具體的表現(xiàn)有：狹隘地認(rèn)為差異化只是在產(chǎn)品層面上力求差異；創(chuàng)造差異的方式非常機(jī)械；創(chuàng)新意識(shí)十足而融入或全局意識(shí)不足；目標(biāo)顧客并沒有表現(xiàn)出對(duì)差異產(chǎn)品的熱衷而盲目差異等。 銀行差異化營(yíng)銷的核心思想是“細(xì)分市場(chǎng)，針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群進(jìn)行定位，導(dǎo)入品牌，樹立形象”。差異化營(yíng)銷不是某個(gè)營(yíng)銷層面、某種營(yíng)銷手段的創(chuàng)新，而是產(chǎn)品、概念、價(jià)值、形象、推廣手段、促銷方法等多方位、系統(tǒng)性的營(yíng)銷創(chuàng)新，并在創(chuàng)新的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)品牌在細(xì)分市場(chǎng)上的目標(biāo)聚焦，取得戰(zhàn)略性的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。 當(dāng)技術(shù)的發(fā)展、行業(yè)的垂直分工以及信息的公開性、及時(shí)性，使越來越多的產(chǎn)品出現(xiàn)同質(zhì)化時(shí)，尋求差異化營(yíng)銷已成為企業(yè)生存與發(fā)展的一件必備武器。著名戰(zhàn)略管理專家邁克爾·波特是這樣描述差異化戰(zhàn)略的：當(dāng)一個(gè)公司能夠向客戶提供一些獨(dú)特的，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法替代的商品、對(duì)客戶來說其價(jià)值不僅僅是一種廉價(jià)商品時(shí)，這個(gè)公司就把自己與競(jìng)爭(zhēng)廠商區(qū)別開來了。譚小芳老師表示，銀行差異化營(yíng)銷的策略如下： 策略一：產(chǎn)品差異化
策略二：服務(wù)差異化
策略三：形象差異化 不少銀行管理者問過我這樣一個(gè)問題：“我做不出跟別人完全不同的產(chǎn)品，做不大，怎么辦？”我的看法是：“如果你能做出和別人完全不同的產(chǎn)品，放在大街上就有人搶了，還要營(yíng)銷干什么？”營(yíng)銷的本質(zhì)功能就在于：將同樣的產(chǎn)品賣出不同來！這是營(yíng)銷的核心任務(wù)，是營(yíng)銷的根本意義所在！下面，我們看看那些成功的營(yíng)銷，將產(chǎn)品在消費(fèi)者頭腦中建立了怎樣的認(rèn)知： 可樂是什么？絕大多數(shù)消費(fèi)者都會(huì)回答：可樂就是可樂。 雪碧是什么？絕大多數(shù)人會(huì)回答：雪碧就是雪碧唄！ 在調(diào)研中，當(dāng)我向消費(fèi)者問北冰洋、雪菲力代表什么時(shí)？他們說：“是汽水啊！”再問到雪碧、芬達(dá)是汽水嗎？他們說：“不是。” 然而，雪碧、芬達(dá)的外包裝上分明寫著“汽水”二字。可樂是碳酸氣+水+原漿，難道不同樣是汽水嗎？ 這些成功的飲料品牌把汽水賣出了不同，而北冰洋等之所以在市場(chǎng)上銷聲匿跡，就因?yàn)樗麄冎话哑?dāng)汽水賣。 寫到這里，大家心里應(yīng)該有一個(gè)思路了吧，信息社會(huì)，需要?jiǎng)?chuàng)新，需要差異化營(yíng)銷。差異化營(yíng)銷是一個(gè)系統(tǒng)工程一次成功的差異化營(yíng)銷需要方方面面的準(zhǔn)備與演練，關(guān)注細(xì)節(jié)，關(guān)注流行趨勢(shì)，才能抓住消費(fèi)者。具體如何做呢？譚小芳老師將銀行差異化營(yíng)銷歸納為以下八個(gè)方面的主要內(nèi)容： 一、品牌定位差異化
二、目標(biāo)市場(chǎng)差異化
三、品牌廣告語差異化
四、產(chǎn)品賣點(diǎn)差異化
五、品牌設(shè)計(jì)差異化
六、價(jià)格定位差異化
七、銀行服務(wù)差異化
八、營(yíng)銷傳播差異化 為方便具體執(zhí)行，譚小芳老師為您概括了銀行用來差異化自身產(chǎn)品的八個(gè)途徑—— 1、個(gè)性化；為滿足大眾富裕客戶對(duì)于安全的需求，銀行需要強(qiáng)調(diào)與客戶聯(lián)系的個(gè)性化。
2、覆蓋廣；為了向大眾富裕客戶提供便利，銀行需要在全球范圍內(nèi)每天24小時(shí)不間斷運(yùn)營(yíng)。
3、價(jià)格；具有競(jìng)爭(zhēng)力所有客戶都期待具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，以及物有所值的產(chǎn)品和服務(wù)。
4、容易互動(dòng)；中小型企業(yè)要求與銀行建立簡(jiǎn)單且自然的互動(dòng)，無需重復(fù)信息。亞洲成熟市場(chǎng)的客戶需要實(shí)時(shí)幫助。
5、客戶關(guān)系管理；為了實(shí)現(xiàn)客戶對(duì)控制的需求，銀行需要與他們的中小型企業(yè)客戶建立穩(wěn)固的關(guān)系。
6、誠(chéng)信和建議；銀行有誠(chéng)信并提供建議以滿足亞洲客戶對(duì)風(fēng)險(xiǎn)防御的需求。
7、誠(chéng)信和透明度；銀行必須通過誠(chéng)信和透明度建立信任感。此外，亞洲發(fā)達(dá)市場(chǎng)需要銀行擁有高度的信譽(yù)。
8、聲譽(yù)和情感聯(lián)系；銀行必須樹立良好的聲譽(yù)，與中小型企業(yè)客戶建立穩(wěn)固的情感聯(lián)系，從而建立信任，加強(qiáng)透明度，滿足亞洲新興市場(chǎng)和成熟市場(chǎng)的需求。 總之，譚老師表示，不管哪個(gè)行業(yè)尤其是銀行業(yè)，大家不要在爭(zhēng)相模仿，要進(jìn)行創(chuàng)新，要進(jìn)行差異化營(yíng)銷——進(jìn)而要有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在萬變的市場(chǎng)潮流中立于不敗之地。 |
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