來(lái)源：經(jīng)理人 作者：陳振燁
很多管理者已經(jīng)意識(shí)到，但卻沒有真正重視一個(gè)問(wèn)題：90后管理—如何讓正在大量涌進(jìn)企業(yè)的職場(chǎng)新人們，快速融入并創(chuàng)造價(jià)值。這是《經(jīng)理人》通過(guò)調(diào)查得出的結(jié)論。但是，不管主動(dòng)還是被動(dòng)，一場(chǎng)沖擊傳統(tǒng)管理思路和做法的戰(zhàn)爭(zhēng)，已然來(lái)臨，這一次的“代際”差異引發(fā)的管理變革，會(huì)比當(dāng)年探討80后更猛烈。可以這樣說(shuō)，除非你拒絕90后，否則，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)沒有哪家企業(yè)，沒有哪個(gè)管理者，能夠置之不理，悄無(wú)聲息地躲過(guò)去，相反……
90后需要怎樣的管理方式？
80后可以被價(jià)值驅(qū)動(dòng)，如果滿足了利益，他們可以忍受與權(quán)利核心保持距離，可以忍受組織規(guī)則和目標(biāo)的不明確，但90后只能被興趣驅(qū)動(dòng)，他們要求平等地分享權(quán)利，通過(guò)個(gè)人聯(lián)絡(luò)來(lái)影響決策、解決爭(zhēng)端，他們無(wú)法接受一切模糊帶來(lái)的不確定性。
很多管理者已經(jīng)意識(shí)到，卻還沒有真正重視一個(gè)問(wèn)題：90后管理—如何讓正在大量涌進(jìn)企業(yè)的職場(chǎng)新人們，快速融入并創(chuàng)造價(jià)值。這是《經(jīng)理人》通過(guò)調(diào)查得出的結(jié)論。但是，不管主動(dòng)還是被動(dòng)，一場(chǎng)沖擊傳統(tǒng)管理思路和做法的戰(zhàn)爭(zhēng)，已然來(lái)臨，這一次的“代際”差異引發(fā)的管理變革，會(huì)比當(dāng)年探討80后更猛烈。可以這樣說(shuō)，除非你拒絕90后，否則，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)沒有哪家企業(yè)，沒有哪個(gè)管理者，能夠置之不理，悄無(wú)聲息地躲過(guò)去，相反，更要積極主動(dòng)地正視和面對(duì)。
從2011年、2012年開始，90后陸續(xù)亮相職場(chǎng)，到2013年時(shí)，90后高校畢業(yè)生開始大批進(jìn)入企業(yè)。《經(jīng)理人》對(duì)百事食品、強(qiáng)生、IBM、寶潔、珠江投資等企業(yè)進(jìn)行了摸底調(diào)查，近兩年中，這些知名企業(yè)已吸納不少90后員工，雖然目前占員工比例一般只有百分之幾，但它們已經(jīng)意識(shí)到，這個(gè)趨勢(shì)不可阻擋，也會(huì)給企業(yè)管理帶來(lái)很多挑戰(zhàn)。有針對(duì)性、更系統(tǒng)的管理優(yōu)化，必將是一個(gè)全新課題—90后，他們需要怎樣的管理方式？如何讓他們進(jìn)行自我管理？
讓管理經(jīng)驗(yàn)失靈的群體
較之80后，90后這個(gè)群體的特征更為明顯。專門研究90后管理的專家韓慶峰講述了幾個(gè)典型的案例：一家大型國(guó)企新接收了一批90后畢業(yè)生，上班第一天，好幾個(gè)人遲到，在按規(guī)定接受處罰時(shí)，其中一名員工拿出100元錢問(wèn)人力資源部領(lǐng)導(dǎo)：請(qǐng)問(wèn)，這個(gè)有沒有包月的？在一家外資會(huì)計(jì)師事務(wù)所，8個(gè)新入職的90后，在培訓(xùn)提前結(jié)束后玩起了殺人游戲，管理者進(jìn)行了勸阻，但無(wú)濟(jì)于事。事后合伙人找他們談話，他們給出的理由是：第一，我們沒有在工作時(shí)間玩；第二，這個(gè)團(tuán)隊(duì)游戲有助于大家相互了解，方便今后工作；第三，請(qǐng)問(wèn)我們影響了誰(shuí)？
在一家電商公司，表現(xiàn)很好的一位90后員工，剛被提前轉(zhuǎn)正就提出了離職。他直言不諱地說(shuō)出了原因：“我上次提的意見已經(jīng)超過(guò)一個(gè)月了，我們主管總說(shuō)好，好，但就是不落實(shí)，既然這樣，我還是再找一家更懂得尊重我的公司吧！”
以上種種，不管發(fā)生多大的沖突，事實(shí)上，誰(shuí)都沒有錯(cuò)！那么對(duì)90后來(lái)說(shuō)，究竟怎樣的管理才適合他們呢？
管理者應(yīng)淡化權(quán)威和控制
2010年富士康的14起員工自殺事件，造成了11死3傷的悲劇，這些受害者中，最大的24歲，最小的17歲，平均年齡20.6歲，平均入職時(shí)間不足6個(gè)月。在韓慶峰看來(lái)，“連環(huán)跳”的實(shí)質(zhì)，是這些90后對(duì)富士康的軍事化管理和精密控制說(shuō)NO，甚至不惜以生命為代價(jià)。在富士康的高壓管理下，新員工進(jìn)入工廠后，社會(huì)關(guān)系被打散，造成了嚴(yán)重的關(guān)系碎片化，在幾十萬(wàn)人的工廠里，沒有關(guān)系和情感維系的年輕人，就像游蕩的一個(gè)個(gè)孤獨(dú)的靈魂。要成本控制，要效率，富士康的管理模式有其必然性，但是，富士康忽略了用工主體正在從80后向90后轉(zhuǎn)變。事實(shí)上，老的模式已經(jīng)無(wú)法滿足90后的需求，進(jìn)而導(dǎo)致管理失控。對(duì)于90后來(lái)說(shuō)，他們需要的是對(duì)話，而不是控制。
90后活在自我認(rèn)可的價(jià)值體系中，這和80后已有明顯的區(qū)別。80后要求的是利益，90后要求的是權(quán)利。80后可以被價(jià)值驅(qū)動(dòng)，如果滿足了利益，他們可以忍受與權(quán)利核心保持距離，可以忍受組織規(guī)則和目標(biāo)的不明確，但90后只能被興趣驅(qū)動(dòng)，他們要求平等地分享權(quán)利，通過(guò)個(gè)人聯(lián)絡(luò)來(lái)影響決策、解決爭(zhēng)端，他們無(wú)法接受一切模糊帶來(lái)的不確定性。
這便是90后的可怕之處，也引發(fā)了很多問(wèn)題。在以往的管理體系中，只要適當(dāng)調(diào)整，就可滿足80后的基本價(jià)值需求。但90后們會(huì)從管理者那里分享權(quán)利，來(lái)獲得自己的存在感，而且敢想敢做。商界教父馬云已經(jīng)退居二線，他非常肯定的一點(diǎn)是，現(xiàn)在和未來(lái)為淘寶做出最大貢獻(xiàn)的，正是80后和90后。韓慶峰認(rèn)為，面對(duì)90后，管理者要淡化權(quán)威，淡化絕對(duì)的服從，直至最終放棄權(quán)威。譬如，現(xiàn)在的90后，他們獲取信息的渠道和溝通方式，已經(jīng)發(fā)生很大變化，一些管理者很難找到的資料和數(shù)據(jù)，他們通過(guò)微博、微信等很快就能解決。對(duì)于一部分70后、80后管理者來(lái)說(shuō)，有時(shí)不得不承認(rèn)自己OUT了。
現(xiàn)實(shí)中很多情況是這樣的。一個(gè)90后會(huì)問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)：“我必須聽誰(shuí)的，我又可以不聽誰(shuí)的？”顯然，他們是用不同的視角來(lái)看待權(quán)利，無(wú)論是擺脫控制，還是平等對(duì)話。90后最現(xiàn)實(shí)的權(quán)利，就是獲取資源、控制進(jìn)度、自主地工作，至少在一定范圍內(nèi)擁有“自治權(quán)”。
成為教練式管理者
了解并學(xué)會(huì)與90后溝通，是未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者必做的功課之一。因?yàn)椋阋呀?jīng)無(wú)法回避與他們?yōu)槲椤０偈率称啡A北區(qū)人力資源經(jīng)理呂潁澤向《經(jīng)理人》表示，對(duì)于90后新員工，在剛?cè)肼毜囊粌赡陜?nèi)，百事食品會(huì)采取類似“師傅帶徒弟”的方式，讓他們盡快適應(yīng)并進(jìn)入角色，再根據(jù)不同員工的情況，轉(zhuǎn)換相應(yīng)的崗位。珠江投資人力資源與行政管理中心副總經(jīng)理李素梅告訴《經(jīng)理人》，90后的溝通方式，90后所能適應(yīng)的內(nèi)部文化，都在沖擊管理者的傳統(tǒng)思維。
韓慶峰認(rèn)為，教練式管理者，會(huì)比較符合90后的胃口，會(huì)引導(dǎo)他們自己去發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題，因?yàn)?0后需要的不僅僅是目標(biāo)，更應(yīng)是工作態(tài)度、方法和解決方案。相比傳統(tǒng)管理者那樣給標(biāo)準(zhǔn)答案，90后更愿意自己搞定。
強(qiáng)生中國(guó)招聘總監(jiān)王子劍告訴《經(jīng)理人》，針對(duì)90后新員工，強(qiáng)生安排了大量的入職培訓(xùn)，有針對(duì)性地讓這些職場(chǎng)新人快速進(jìn)入角色。IBM人力資源高級(jí)經(jīng)理金敏也告訴《經(jīng)理人》：現(xiàn)在接受培訓(xùn)的主體就是90后。
這里還有一個(gè)不錯(cuò)的例子：一位總監(jiān)訓(xùn)練部門新來(lái)的助理，他不是簡(jiǎn)單地結(jié)合手頭的工作來(lái)指導(dǎo)她，而是將助理的工作分解成很多模塊，然后訓(xùn)練她從頭開始一個(gè)個(gè)地做起。第一周，要求她從最簡(jiǎn)單的復(fù)印、傳真開始；第二周，要求去思考這些工作中如何提高效率、節(jié)省成本。接下來(lái)的兩周，安排她學(xué)習(xí)如何處理郵件，要求部門所有人將涉及部門間溝通協(xié)調(diào)的郵件都抄送給她，由她負(fù)責(zé)溝通并進(jìn)行回復(fù)。再接下來(lái)，是接聽電話、接待訪客、潤(rùn)色PPT、組織部門活動(dòng)等。在3個(gè)月時(shí)間里，她每天有明確的訓(xùn)練目標(biāo)，學(xué)會(huì)了把每一件簡(jiǎn)單的事情做好，慢慢成長(zhǎng)為這個(gè)部門歷史上最優(yōu)秀的助理。
管好90后要“對(duì)人不對(duì)事”
很多管理者，經(jīng)常在批評(píng)下屬時(shí)說(shuō)，“我對(duì)事不對(duì)人”，言外之意大家都懂，這一直是金科玉律式的說(shuō)法。但是，對(duì)于90后，至少這句話就不靈了，管理者也要改變管理思維，要換成“對(duì)人不對(duì)事”。
一個(gè)新員工搞砸了一項(xiàng)工作，你的判斷是因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足，所以，手把手交給了他正確的做法。可是沒過(guò)多久，同樣的情況第二次發(fā)生了，你認(rèn)為他不夠熟練，所以又教了一遍，結(jié)果同樣的錯(cuò)誤再次發(fā)生。這樣的事情，會(huì)更多地出現(xiàn)在90后新員工身上，你將怎么判斷和處理？
總體來(lái)說(shuō)，90后的學(xué)習(xí)和記憶能力是很強(qiáng)的，特別是短期的，但是，可能是馬虎、上心程度不夠，才會(huì)屢屢犯同樣的錯(cuò)誤，甚至也可能是有意的，因?yàn)樗麄儾辉敢獗灰晃兜毓芾怼Ｒ虼耍鉀Q這類問(wèn)題，重點(diǎn)應(yīng)該在“人”上。舉個(gè)現(xiàn)實(shí)中的例子，一家公司的辦公室主任，手下有一名90后，最近跑來(lái)找領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)要參加公司內(nèi)部的崗位競(jìng)聘。從內(nèi)心里，這位主任不希望他參加，也不認(rèn)為他有能力競(jìng)聘上，但最終還是被年輕人的沖勁兒和熱情打動(dòng)了，并且給予了幾點(diǎn)中肯的建議，還不忘鼓勵(lì)和支持一番。最終，雖然這個(gè)90后沒有競(jìng)聘成功，但是也很意外地得到了第二名，讓他不帶任何遺憾地回到了原崗位，踏踏實(shí)實(shí)地重新工作，最后成為了部門骨干。事實(shí)上，90后一開始都有很高的心氣兒，總想挑戰(zhàn)，后來(lái)這個(gè)年輕人也明白了一點(diǎn)：在任何崗位上，都能干出成績(jī)。
說(shuō)到這兒，針對(duì)90后這個(gè)完全不同的群體的管理，我們只講到了冰山一角。需要強(qiáng)調(diào)的是，作為管理者，不論愿意或不愿意，未來(lái)，都將與90后為伍，甚至將成為他們中的一員。如果用90后的思維管理90后，這是個(gè)值得研究的新話題，不要寄希望于改變他們，而是順應(yīng)趨勢(shì)，熟悉他們的溝通方式，了解他們的價(jià)值取向，把自己從對(duì)這些年輕新人的偏見和抱怨中解放出來(lái)，做一次清零，重新思考并再出發(fā)。 |
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