來(lái)源：中國(guó)總裁培訓(xùn)網(wǎng) 作者：佟天佑
從企業(yè)管理角度來(lái)說(shuō)，員工的訴求與愿望往往是相輔相成的，筆者（佟天佑）從過(guò)往十多個(gè)顧問(wèn)項(xiàng)目中歸納出員工愿望的六個(gè)“清單”；對(duì)應(yīng)的解述，可以逐一查找和檢討管理人員和員工之間存在的該做而未做好和事宜或是差距，目的在于每個(gè)激勵(lì)進(jìn)程都有校對(duì)的可能；并在感受中證明可以做到的。這樣的模式能形成不斷自我加載的動(dòng)力，把傳導(dǎo)、幫助、帶領(lǐng)組合成為更積極的一面，也就是擲地有聲的“胡蘿卜”激勵(lì)。員工愿望六項(xiàng)清單： 1．切實(shí)的目標(biāo)：是否足夠清楚實(shí)際情況，如果不是應(yīng)該如何改進(jìn)。 2．迅速的行動(dòng)：盡快落實(shí)于崗位工作中，體驗(yàn)起始的樂(lè)趣；如果還沒(méi)有應(yīng)第一時(shí)間起步。 3．爭(zhēng)取可見(jiàn)性：營(yíng)造每一階段的成果，讓員工感受其中；如果沒(méi)有如何體現(xiàn)。 4．良性地競(jìng)爭(zhēng)：管理人員是否兌現(xiàn)了目標(biāo)達(dá)成的承諾，如何未有應(yīng)該怎樣做。 5．管理者承諾：其性包含了個(gè)性、個(gè)性更體現(xiàn)共性，員工都在努力嗎？如何沒(méi)有該提供適當(dāng)?shù)摹皦毫Α保ù蟀簦?/P> 6．激勵(lì)的模板：從無(wú)形到有形，從靜態(tài)到動(dòng)態(tài)；讓精神與物質(zhì)形成“擲地有聲”如果沒(méi)有，該考慮“胡蘿卜”了。 在達(dá)成員工愿望“清單”里，目標(biāo)與行動(dòng)力是關(guān)鍵；可預(yù)期的，也就是能力可以達(dá)成而且說(shuō)到做到的，更能檢視管理人員的作風(fēng)與現(xiàn)實(shí)證明。可考慮應(yīng)用在績(jī)效面談中，讓其實(shí)實(shí)在在地呈現(xiàn)出來(lái)并與員工分享；形成始發(fā)、過(guò)程和階段與結(jié)果的共同印證；讓新的開(kāi)始達(dá)成良性循環(huán)與提升。 比方說(shuō)，運(yùn)用“胡蘿卜與大棒”的效應(yīng)：為了讓驢子走動(dòng)，我們必須在它前面用根“胡蘿卜”引誘它；或者在后面用棍子趕它，走得快些……但要明白，這個(gè)比喻在激發(fā)行為的過(guò)程中，是采用報(bào)酬還是懲罰方式？“胡蘿卜”也就是我們常用的“金錢(qián)”，它是有激勵(lì)作用；但有時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)金錢(qián)不是萬(wàn)能的，“大棒”以害怕為表現(xiàn)形式：意味可能失了工作和降職等（它是重要的但不是最好的）。 筆者（佟天佑）的顧問(wèn)心得和分享是，員工愿望與“胡蘿卜”效應(yīng)，就在于如何能夠及時(shí)及至地達(dá)成員工愿望的“清單”，應(yīng)注重以下三點(diǎn)： 第一點(diǎn)，運(yùn)用設(shè)問(wèn)和思考方式，企業(yè)文化不僅僅是員工希望從企業(yè)得到什么？也包括自己能夠?yàn)槠髽I(yè)做些什么？因此，入職本崗位就意味著您擁有與其他員工同等的權(quán)和利；同時(shí)也賦予了相應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)——我們應(yīng)該怎樣做事情？ 第二點(diǎn)，讓員工從自我角色中逐步進(jìn)入崗位角色，且要明白付出與回報(bào)是相輔相成的；進(jìn)而引領(lǐng)出員工愿望的“清單”的當(dāng)期情況，在順理成章中，分步驟和階段共同達(dá)成。 第三點(diǎn)：事實(shí)上，當(dāng)員工的自覺(jué)自律與行動(dòng)一致時(shí)，激勵(lì)與愿望便是可預(yù)期的成果。因此達(dá)成愿望的首要問(wèn)題，在于如何把目標(biāo)、行動(dòng)、預(yù)見(jiàn)、承諾和競(jìng)爭(zhēng)匹配在激勵(lì)過(guò)程中；并可以在傳導(dǎo)和培訓(xùn)中檢驗(yàn)。 （注：這是筆者作為本土企業(yè)“十大資源”運(yùn)籌創(chuàng)導(dǎo)者和實(shí)踐者之《資源管理實(shí)戰(zhàn)》的精要分享，若轉(zhuǎn)載請(qǐng)務(wù)必注明原創(chuàng)者和出處） |
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