隨著學習型組織的觀念逐漸被越來越多企業(yè)所接受，培訓也開始為大家所重視�？墒蔷烤箲撊绾巫龊闷髽I(yè)的培訓工作，對于大多數(shù)培訓經理來說還是一個令人傷腦筋的問題。經過企業(yè)培訓經理的交流和實踐，卓越的培訓經理需要做好以下10項有效工作。
1、培訓系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃
培訓系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃是培訓工作的起點，是培訓行動指南和工作綱領。在制訂培訓系統(tǒng)戰(zhàn)略之前，培訓經理一定要做好詳盡的企業(yè)培訓現(xiàn)狀調查分析。在戰(zhàn)略選擇方面，有循序漸進、獨立設置和從屬型等。循序漸進是根據(jù)公司由大到小的發(fā)展情況，一般是企業(yè)培訓專員，發(fā)展到培訓主管，再發(fā)展到培訓經理，到建立松散型的內部培訓師隊伍，再獨立出來籌建培訓部，發(fā)展到培訓中心，最后發(fā)展到培訓學院，實行事業(yè)部體制。正常情況下，培訓部、培訓中心和培訓學院的區(qū)別在于權限職能和人員配置方面的不同：培訓部負責的是企業(yè)中下層培訓，組織面較窄;培訓中心負責的整個企業(yè)培訓，培訓學院一般不負責整個企業(yè)培訓，而是企業(yè)文化的提煉和灌輸，職業(yè)經理人的培訓和部分模塊培訓。獨立設置型就一開始設立了企業(yè)培訓部，統(tǒng)管企業(yè)的所有培訓，各部門要培訓，就給培訓部提需求，整個企業(yè)的培訓只有培訓部輸出。從屬型主要是依附HR系統(tǒng)基礎上的培訓，這類培訓一般適合小型企業(yè)的需求，培訓系統(tǒng)不完善。
培訓經理依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，設計出實用、扁平、簡單的培訓組織架構，編寫清晰明確的崗位和培訓職責、權限和激勵機制。
2、企業(yè)課程體系的建立
企業(yè)培訓課程體系的建立上一般采用分級模塊化設置原則，根據(jù)培訓對象的三個層次，將課程分為高、中、基三層分別相對高層管理者、中層管理者和基層管理者，從專業(yè)課程(分為生產、銷售、人力資源、研發(fā)、財務五個模塊)和通用課程兩個方面來設計課程模塊，形成模塊化課程設置。同時，面授課程系統(tǒng)與E-learning培訓課程系統(tǒng)根據(jù)功能分別設立。
企業(yè)課程體系的建立要根據(jù)公司的發(fā)展目標，及培訓需求調查和分析的基礎上建立。主要的課程類型根據(jù)培訓組織的職能不同而不同。
例如：聯(lián)想集團管理學院不管技術培訓，也不做前線銷售培訓，主要是九大工作形成課程體系：一是新員工入模子培訓，每個月1期，為期1周;二是1年兩期聯(lián)想經理培訓，每期3天;三是為期2天的聯(lián)想高級干部研討班;四是外地平臺新員工培訓;五是企業(yè)文化培訓;六是通用課程技能培訓;七是培訓課程實施;八是企業(yè)文化的提煉;九是學歷、研修班和海外培訓。
3、培訓講師團的建立和評估
內部講師團一般由內部培訓師、外聘專家或顧問、后備培訓師三部分組成，有的連鎖企業(yè)也將督導納入企業(yè)內部培訓師行業(yè)。內部講師的來源是，集團高層管理者、集團及各企業(yè)培訓管理者、有豐富實踐經驗的管理者專業(yè)技術人員和集團內部招聘的適合人選。集團內部講師形式上：一種是由培訓學院邀請集團高層管理者擔任的高級講師，一種是由培訓管理者及專業(yè)人員經考查培訓后聘請的講師，一種是在集團內部公開招聘并培養(yǎng)的講師。對于后兩種形式的講師，根據(jù)他們的知識水平、工作經驗、教學對象的不同層次，分成高、中、初三個級別。講師類型按課程類型來劃分，每一級可劃分為態(tài)度、知識、技能、企業(yè)文化、其他五個類別。
內部講師團一般由培訓經理進行統(tǒng)一管理和協(xié)調，設計的主要內容包括內部講師的選拔、聘用、授課、成長和評估。其中，對內部講師團的授課評估和成長是保障內部培訓師健康發(fā)展的基礎。內部講師團的激勵涉及講師課程開發(fā)激勵、授課激勵、成長激勵和講師考核。采用的激勵方式有獎勵外派學習、課程獎勵、服飾獎勵、節(jié)假日授課需發(fā)放節(jié)假日補助費、差旅補貼、積分獎勵以及榮譽獎勵等。講師評估由專門的評估小組來承擔部分評估工作，小組成員由集團的有關領導、主導企業(yè)培訓管理者、培訓學院有關人員組成。除榮譽講師外，每年度進行一次考核并對其等級進行重新評估。評估方面涉及上課時數(shù)、開發(fā)課程時數(shù)、課程實施、學員一、二級反應評估等。
4、培訓需求調查、收集與分析
培訓需求調查是培訓工作循環(huán)發(fā)展的基礎。一般培訓經理培訓需求調查可以從組織層面、工作層面和人員層面三個角度進行人員調查。需求調查方法例如有訪談法、問卷調查法、觀察法、關鍵事件法、經驗預計法、頭腦風暴法、專項測試法、檔案資料法、集體討論法、自我分析法、基于勝任力的培訓需求分析法、任務和技能分析、缺口分析、工作績效評價法、錯誤分析法等。每種方法被培訓者參與程度、管理層參與程度、所費時間、成本、指標衡量的程度均不同，需要選擇合適的需求調查方法。
例如：對于一些需求信息的精度要求較高，而且是特殊的需求，適宜用測驗法和問卷調查法等，而不適宜用面談法，集體討論法等。
5、培訓課程的新開發(fā)、審核和培訓執(zhí)行管理
保障培訓組織部門課程的有效開發(fā)和知識更新是培訓能夠循環(huán)進行的基礎。課程開發(fā)采用對外引課程內容調整為主，內部自行開發(fā)為輔的原則。根據(jù)課程體系,有一部分課程是需要培訓學院自行組織講師實施的,對于這一部分課程的教材可以采取兩種方式：一種是對外部咨詢機構或培訓機構的課程在培訓后，將課程核心內容進行合理修訂，并調整成適用的教材，然后選擇合適的人選進行傳授并由其進行企業(yè)內部推廣，另一種方法是由培訓經理組織人員結合企業(yè)實際經營狀況，進行針對性強的課程開發(fā)。
集團總部或下屬各企業(yè)需要以集團名義開發(fā)的培訓項目都必須報送培訓學院審批,由培訓學院培訓經理簽字實施。對積極主動開發(fā)符合企業(yè)培訓需求的課程的，實行獎勵制度，對外部引入和內部開發(fā)課程的審核，由培訓學院組織實施該項初審、復審、試講評估和推薦實施工作。
培訓執(zhí)行管理要根據(jù)所制定的培訓實施方案進行。根據(jù)培訓方案中的內容向集團及各企業(yè)發(fā)放培訓通知。通知內容包括培訓內容、講師介紹、培訓對象、培訓目的、時間、地點、費用、報名方式、聯(lián)系人等。在實施培訓過程中，需要從學員紀律、設施的正常使用、講師的接待、培訓效果記錄、培訓結果考查、發(fā)結業(yè)證書等方面進行控制。培訓方法有自學法、計劃學習法、成就動機訓練法、講課法、研討訓練法、頭腦風暴法、OTJ培訓法、案例教學法、角色扮演法、仿真模擬培訓法、實驗室培訓法、企業(yè)教練法、拋錨式教學法、游戲訓練法、拓展訓練法等等。培訓后管理方面需要從收集整理學員檔案、分類存放培訓資料、支付課程引入費用、培訓總結報告等未盡事項方面進行完善。
6、培訓評估工作
無論是培訓師、培訓經理、組織高層或學員實施某項培訓，都需要達到一定的目的，培訓評估對于是否達到這個目的就顯得尤為重要，培訓經理就在這項工作起組織作用。一般來說，培訓評估方法劃分為背景評估、投入評估、反映評估和產出評估四類評估。在評估行為上也可以劃分為反應、學習、行為和結果四種。四種培訓方法難易程度不同，因此，采取的評估方法也不同，常用的評估方法有：培訓評估調查問卷、工作行為評價法、工作成果評價法、前后測與對照組法、培訓評估的成本-收益分析法等。
常用的企業(yè)評估方法是反映(應)評估、前后測與對照組法，也有的企業(yè)將一些培訓大項目進行行為和結果評估。
7、企業(yè)文化的提煉和灌輸
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的精神支柱。培訓部門一般都設立了企業(yè)文化崗位，提煉和整理企業(yè)文化和管理思想。例如：聯(lián)想集團的企業(yè)文化崗位，在每年舉行的高級干部研討班，和平時老總在會議上講的內容上，通過提煉，編輯成冊，收集成企業(yè)文化、亞文化及各下屬公司的管理經驗。
培訓經理一方面在組織集團公司企業(yè)文化，包括企業(yè)宗旨、目標、使命、愿景、價值觀、做人做事標準、企業(yè)歌曲、企業(yè)標志、企業(yè)形象等，以及在人、財、物等方面的基本要求等的同時，也努力使企業(yè)文化通過一定的載體展現(xiàn)出來。另一方面，培訓經理在依托集團公司的文化背景下，也需要形成培訓部門自己的亞文化，并通過一系列培訓活動和方式進行灌輸。
例如：TCL領導力開發(fā)學院形成了自己的學院理念、學院愿景和學院目標。學院理念：以企業(yè)戰(zhàn)略為導向、以HR系統(tǒng)為依托、以提升組織技術為目的，建立立體、開放、有特色的培訓體系。學院愿景：孕育職業(yè)經理人的搖籃，傳播企業(yè)文化的基地，成為TCL集團的思想庫。
8、企業(yè)E-learning培訓信息化推進
信息化是企業(yè)發(fā)展的高速公路。培訓信息化不僅可以資源共享，高效快捷的開展工作，而且可以大大節(jié)約培訓成本。建立企業(yè)E-learning培訓體系是企業(yè)發(fā)展的一個趨勢。培訓經理建立企業(yè)e-learning系統(tǒng)，主要由四個部份組成，一是需求與培訓管理技術、二是軟件技術平臺、三是知識資源、四是e-learning服務。這4個基本組成部份越匹配，企業(yè)或組織實施e-learning就越容易取得成功。其中，需求與培訓管理技術是驅動、軟件技術平臺是載體、知識資源是支撐，一般而言，知識資源可以是視頻文件、音頻文件、多媒體文件、普通WORD文件或PPT文件等。
e-learning系統(tǒng)包括一般包括培訓需求確認、培訓計劃、在線培訓與學習、在線考試、統(tǒng)計與整體評估等模塊。另外，企業(yè)為了實現(xiàn)個性化的培訓，往往需要個性化課程，因此，針對這種企業(yè)，還需要課件制作模塊，有些e-learning系統(tǒng)還增加了適時交流溝通模塊。
9、作好培訓機構資源的整合和外派學習培訓
完全依靠自身的實力進行內部培訓是不現(xiàn)實的，需要考慮聘請外部培訓機構對企業(yè)進行培訓。外派培訓機構首先要看機構培訓師的資歷，選擇既有理論知識又有實戰(zhàn)經驗的高級咨詢培訓專家，一些有MBA，有比較深厚的理論背景的博士和碩士實戰(zhàn)派，也可以放入備選名單。如果可能的話，可以聽聽他的課，與他進行直接交流和溝通，提出一些企業(yè)現(xiàn)存的問題看他的對策如何?在可能的情況下，請培訓師到企業(yè)里進行實地考察，先對企業(yè)進行簡單的咨詢診斷，拿出初步的培訓計劃。如果都不錯，則這個培訓師和這家培訓機構在能力上應該是合格了，可以考慮進行簽約的談判了。需要注意的是，由于中小型咨詢培訓公司往往只有幾個過硬的顧問，因此在合同上要特別注明，才有可能獲得貨真價實的培訓服務。
外派學習培訓包含有兩個方向，一是企業(yè)內專業(yè)性較強的崗位高級人才培訓，企業(yè)本身講師和顧問無法培訓，需要送到對口的培訓機構進行相關培訓。這類外派學習最關鍵選擇需求合適的培訓機構。二是外派學習人員培訓指由母公司任命的在東道國工作的母國公民和第三國國民，還包括在母公司工作的外國公民的培訓。目前對外派人員的培訓主要集中在外派前的文化敏感性培訓上，如他國文化簡介、角色扮演、文化理解等。目前在外派員工的培訓方面有三方面的進展：所在國的現(xiàn)實培訓、全球性心智模式培訓、多媒體/基于互聯(lián)網的培訓。
10、經費管理
培訓部門作為一個組織機構應該有一定的運作經費，由培訓經理根據(jù)每年的培訓計劃，對培訓部門在一年中可能產生的費用進行預算。根據(jù)經費的使用方式可將經費分為直接費用和間接費用兩種類型。直接費用指在引進課程或實施課程中所產生的費用。包括課程費、講師差旅費接待費、學員食宿費、場租費、實施過程中的其它雜費。間接費用指保證學院正常運作的管理費、課程的調研考查費、教材引進或開發(fā)費等。集團總部負責培訓學院的間接費用，直接費用由下屬企業(yè)根據(jù)每次參加培訓的人數(shù)分攤。培訓學院的經費采取登記匯總的方式進行管理，培訓經理對相關費用進行審核和監(jiān)控。 |
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