來源：價值中國網(wǎng) 作者：黃先仁
大家都知道，績效管理當(dāng)中最糾結(jié)的工作之一就是指標(biāo)落實問題。從董事會初始開始、到管理層，千辛萬苦定下KPI，下達各部門、各員工一一對號入座的時候，照理說應(yīng)該是績效指標(biāo)實施的開始，然而事實當(dāng)中并非如此，反而大多是矛盾的開始、對抗的開始。部門主管對上級的抱怨是考核指標(biāo)不合理，任務(wù)太重，不可能完成;部門再向下傳達時，員工的理解是，領(lǐng)導(dǎo)不把我們當(dāng)人看!不把我們考到不會罷休!愛咋的咋的!大不了走人!
為什么會出現(xiàn)這樣的對抗情緒?員工有這樣的對抗情緒績效能好嗎?就像一個就要上戰(zhàn)場的士兵一樣，如果他對將軍不爽，上了戰(zhàn)場他的第一槍要干掉的也許不是敵人，而是將軍，將軍都被干掉了還能打勝仗嗎?績效管理也是如此!組織績效目標(biāo)的最終達成，都要通過所有員工的績效目標(biāo)來達成，沒有差績效員工哪來差績效企業(yè)?問題出在哪呢?
眾所周知 “將在外軍令有所不受”之說，為何不受軍令?因為親臨戰(zhàn)場的戰(zhàn)友，無法理解也無法親眼目睹自己的兄弟不是死在敵人的槍口下，而是死在政治的決策上，他無法看到犧牲自己兄弟后組織的巨大利益在哪里?所以當(dāng)然不受。這個政治決策就好比是我們績效當(dāng)中的績效指標(biāo)決策啊!設(shè)身處地的想想，管理當(dāng)中，“將”就是我們的主管、我們的員工，軍令就是上級下達的績效指標(biāo)，董事會要達成的績效指標(biāo)，績效指標(biāo)分解到員工時，員工能夠理解的往往已經(jīng)所剩無幾。
為什么會這樣?
績效能量損耗塔能告訴我們這個原因。人們在接受信息傳遞的過程當(dāng)中，能理解的最多是傳達者所傳達的80%，信息會損耗至少20%。而績效指標(biāo)在董事會制定后，往往會傳達給總經(jīng)理，總經(jīng)理最多能理解80%，總經(jīng)理再傳遞給副總經(jīng)理，副總經(jīng)理只能理解總經(jīng)理理解的80%，副總經(jīng)理再傳遞給部長，部長再傳遞給員工，最后員工能理解的只有部長理解的80%。你會發(fā)現(xiàn)員工的理解信息，已經(jīng)在傳遞的過程，丟掉了絕大多數(shù)信息，因而形成了一個漏斗式的績效能量損耗塔。
如此員工當(dāng)然無法理解組織定下的績效指標(biāo)，不理解就不會有認(rèn)同，沒有認(rèn)同就不會全力以赴，不全力以赴就一定不會拿出最好的績效，不跟你對著干就不錯了!
信息大量損耗、沒有高度認(rèn)同，這就是無法落實指標(biāo)的根源所在。
如何確保解決這個問題呢?
必須從減少績效能量的損耗著手，即必須通過以下五步流程落實績效指標(biāo)：
一、高層協(xié)商。高層在戰(zhàn)略指引下，首先要商定出考核公司的KPI，高層認(rèn)可考核組織的關(guān)鍵KPI后，接下來才會主動認(rèn)領(lǐng)指標(biāo)。有一點值得說明的是，績效考核首先要考的就是公司、考核高管。在一次100多家企業(yè)的公開課堂上，問了在場的各位人力資源管理精英，他們的反饋是公司對高管是沒有考核的，只知道公司今年“好像”要做多少億、多少萬，然后高管就開始往下壓指標(biāo)了，這就是“上梁不正下梁也歪呀”，領(lǐng)頭老總們的都沒有具體KPI，憑什么往下壓呢?會反彈的嘛。因此，高層一定要先協(xié)商為了達成多少萬、多少億，公司的KPI是什么?是利潤、營業(yè)額、市場占有率、成本、商業(yè)模式還是什么?搞清楚公司的KPI并研討一致后，得讓各個高管“認(rèn)領(lǐng)”回去。
二、中層參議。在落實指標(biāo)的過程中，不要忘了推動落實的主要橋梁中層。中層就好像是一個人的脊梁，上面接著腦袋瓜子，下接身體的各個部位，脊梁出了問題，腦袋就會供血不足，容易的失眠、頭痛、頸椎痛啊;下面各部位也會血脈不通，脾虛肝虛還會坐骨神經(jīng)痛。因此，在落實指標(biāo)的過程中，適當(dāng)?shù)淖屩性鴧⑴c協(xié)商，“列席”不就是少數(shù)做得好的企業(yè)常用的辦法嗎?這樣避免了高層傳達過程信息的丟失。而且，讓中層參議，能讓其切身地體驗到高層的績效決策過程和決策的意義，對他來說也是一種尊重啊，他認(rèn)同了，才會主動回部門給員工“吹風(fēng)”啊!
三、目標(biāo)說明。對于我們確定的目標(biāo)，不可以讓大家知其然不知其所以然，而應(yīng)讓大家知其然亦知其所以然，這樣才能提高共識和認(rèn)同度。因此，針對各項關(guān)鍵KPI應(yīng)有具體的說明。
四、異議檢討。不同的績效目標(biāo)，針對不同角度理解也有所不同，落實績效指標(biāo)的過程當(dāng)中，難免有爭議和不同的理解程度，有異議的部分，我們要做檢討。很多制造業(yè)最大的矛盾就是市場部和生產(chǎn)部的矛盾。例如說產(chǎn)量決定銷量還是銷量決定產(chǎn)量?很多公司就因為這個績效xuexihr.com/h/j扯皮搞不下去。指標(biāo)應(yīng)如何進一步明確?某些異議較大或是涉及跨部門因素較大的指標(biāo)，是否需要界定前提假設(shè)條件?這些都是我們應(yīng)該研討的問題。
五、確認(rèn)承諾。當(dāng)大家對定下的績效指標(biāo)都達到高度認(rèn)同后，我們要做的就是確認(rèn)承諾，即層層分解、簽訂績效合同。而在確認(rèn)承諾的過程當(dāng)中，我們需要考慮“多米諾效應(yīng)”，這樣才能確保績效的整體帶動性。
通過以上五步流程落實指標(biāo)，我們不但最大程度減少了績效能量損耗，同時大大提高了大家的參與度和認(rèn)同度。績效管理本身就是一種承諾管理，而最有效的承諾管理就是在高度認(rèn)同前提下的承諾管理。 |
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