來源：智聯(lián)招聘
提到績效考核，很多人首先想到的往往是獎懲問題。事實上，績效考核的功能遠超過獎懲的意義，考核目的應(yīng)該是多元的，而不是僅僅對結(jié)果的考核。“一人一把號，各吹各的調(diào)”就是目前多數(shù)企業(yè)的績效模式，簡單粗暴但是已經(jīng)out了。目前最I(lǐng)n的績效模式是“一級考”——簡單粗暴卻有效。
孫祺，作為沿海地產(chǎn)人力資源部高級經(jīng)理，對于績效管理他比較認同“一級考”模式。“多數(shù)的行業(yè)包括現(xiàn)在的金融業(yè)，跳出簡單績效模式的績效管理方式都是很少見的。”他說。
“一個企業(yè)的靈魂是團隊合作精神，而‘一級考’這種簡單有效的模式不僅跳出了簡單的績效模式更凝結(jié)了團隊的合作精神。”集團考核城市公司和板塊公司的總辦，城市公司和板塊公司的總辦成員對下級進行考核，依此類推，完成“一級考”。過程中會涉及到各種重要的節(jié)點，如開工、竣工、入住，甚至一些特殊的情況，其中任何一個節(jié)點出現(xiàn)問題，結(jié)果都會出現(xiàn)意外。為了公司利益最大化，一個出于人性層面的彈性“一級考”也是可以有的。
“一級考”：“考的是什么?”
正如一枚硬|幣擁有正反兩面，“一級考”的弊端在于績效壓力無法傳到位，導(dǎo)致誤工。“一級考”屬于“全民總動員”的方式，考驗的不僅是管理者，還有團隊的合作精神。這種模式的好處是一線員工不會有過大壓力，全線員工自發(fā)建立溝通機制。
新績效模式一：拆分獎勵
常在路邊走，哪兒能不濕鞋?以房地產(chǎn)行業(yè)為例，不僅萬科和綠地這樣的行業(yè)巨頭，甚至所有房地產(chǎn)企業(yè)都在抱怨——依然在做沒有太大意義的狀態(tài)性考核或常態(tài)性考核。
“強制正態(tài)分布是結(jié)果展示，但是我們不主張末位淘汰。正態(tài)分布就是為了給大家一個調(diào)整并優(yōu)化的空間。”孫祺所在的沿海地產(chǎn)正是這樣做的，這樣還能讓員工更多的認識自己。
舊的不去，新的不來。怎么改革?新績效考核模式可以在不考慮整個突破的前提下，把一些獎勵做一些拆分和分解，給員工更多的態(tài)度空間，也讓負責(zé)人有自己更好的手段。第一，將所有的獎金進行拆分，拆成銷售獎、進度獎、融資獎、開發(fā)獎等分配給員工。
第二，將所有的獎金按比例來分，從績效的角度來說，改變考核的對象，讓管理者成為整個績效模式中的考核對象。對于員工來說，同時也是側(cè)面的激勵，這些也是根據(jù)績效周期的變化而變化的。不管怎樣，對各方都是有好處的，畢竟大家好才是真的好!
總的來說，改善績效這個事兒更多是應(yīng)該注意人的層面，如何激勵，激發(fā)員工的潛能才是至關(guān)重要。
新績效考核模式二：成績劃分
有的公司進行“一刀切”模式，水平參差不齊的員工皆按一個標(biāo)準(zhǔn)必然不公平。可以將公司績效成績做劃分來改變標(biāo)準(zhǔn)，這種彈性模式能讓現(xiàn)有的員工過的更舒服一點，甚至可以考慮將一個崗位進行不同的劃分。
更有公司績效模式甚至還可以再做的成功一點，例如跟所有的模塊都能掛鉤，績效跟招聘、績效跟培訓(xùn)、績效跟組織發(fā)展、績效跟經(jīng)濟評估、績效跟薪酬掛鉤，這些都是有效的一些途徑。
新績效考核模式三：隱性獎勵
“明的不行，來暗的!”孫祺在人力資源的道路上也是一路跌倒，一路總結(jié)，他發(fā)現(xiàn)通過晉職來提高績效成績是很可行的。員工想要升職加薪，必須通過之前的績效成績，折算績效成績必須都是B以上，才可以考慮晉職，這也是一種可行的方式。擁有KPI，就是讓員工有事兒干，但同時壓力又不那么大。一個軟性目標(biāo)工作，一個優(yōu)秀的KPI，一份優(yōu)良的工作水平，晉職流程就可以整裝待發(fā)了。
孫祺說，晉職是一個比較好的隱性獎勵模式。他自己想要升職也是需要年限和績效考核的，不過這些優(yōu)惠福利待遇都將是他為之奮斗的目標(biāo)。
激勵員工的模式不局限于一類，績效考核也不是彈性的工作模式讓員會讓員工有足夠的空間發(fā)展自身潛能，隱性的業(yè)績獎賞，獎勵的拆分都能更好的激勵員工，但是管理者還需在管理過程中發(fā)現(xiàn)更適合企業(yè)的管理模式才能為公司爭取最大利益。 |
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