作者：王小剛
我是一個(gè)顧問，常常會(huì)到不同企業(yè)里面去講課。很多企業(yè)的老總也會(huì)借此機(jī)會(huì)跟我交流企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的一些問題。
1、紡織行業(yè)的客戶老總，很困惑跟我講：年初也制定了目標(biāo)，但是到年底總是完不成！業(yè)務(wù)方向明確，目標(biāo)停留在口號(hào)，可是目標(biāo)已經(jīng)確立3年了，好像這個(gè)目標(biāo)不容易轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)，想得很清楚但不知道具體怎么干。有沒有什么好的管理方法告訴我。建立一套科學(xué)規(guī)范的績(jī)效管理系統(tǒng)。達(dá)成年度目標(biāo)。
2、紡織行業(yè)的客戶，銷售收入跟五年前相比，已經(jīng)增加兩倍，但是利潤(rùn)增的增長(zhǎng)就不成比例，經(jīng)營(yíng)環(huán)境變了，各項(xiàng)成本增加了，可是呢？我需要怎么做？才能提升公司的利潤(rùn)。建立一套科學(xué)規(guī)范的績(jī)效管理系統(tǒng)。
3、高科技行業(yè)，我的企業(yè)成立已經(jīng)有7、8年了，行業(yè)很有前景，為制造型的企業(yè)自動(dòng)化方案。市場(chǎng)很大，可是呢？我的企業(yè)成長(zhǎng)太慢了！有沒有什么好的方法能夠讓我的企業(yè)快速成長(zhǎng)！建立一套科學(xué)規(guī)范的績(jī)效管理系統(tǒng)。
4、汽車行業(yè)的客戶，營(yíng)銷、研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量部門之間的事情總也扯不清，部門之間的協(xié)同合作性差，一旦出了問題就互相推諉，現(xiàn)在呢？部門協(xié)調(diào)是最大的內(nèi)耗！部門壁壘是最大的成本！
5、工程機(jī)械行業(yè)的，老總很苦惱跟我講：成立有20年的時(shí)間了，1000多名員工，很多策略很難執(zhí)行，會(huì)議溝通效率低、效果差，很多策略常常不了了之，部門經(jīng)理對(duì)員工的管理不夠明確、不得力，部門經(jīng)理不知道員工做到什么程度算是好？什么程度是不好？基層員工執(zhí)行力低下。現(xiàn)在是每天“白+黑”，每周“非常6+1”！我的工作簡(jiǎn)直太累了，建立一套科學(xué)規(guī)范的績(jī)效管理系統(tǒng)。
企業(yè)的老總們聽完我的建議以后，建立了績(jī)效管理系統(tǒng)，倒入績(jī)效管理系統(tǒng)后卻發(fā)現(xiàn)并不管用，我在詳細(xì)了解了這些企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)以后，發(fā)現(xiàn)他們?cè)诳?jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和應(yīng)用方面存在著很多誤區(qū)。因?yàn)榭?jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)用是錯(cuò)誤的，當(dāng)然就無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果，當(dāng)然就不管用。主要表現(xiàn)在以下八個(gè)方面：
誤區(qū)一：績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)、不合理
我有一個(gè)客戶，3年前制定了一個(gè)目標(biāo)，3~5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)訂單結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，60%的為高端客戶訂單，新品收入占年度收入20%，企業(yè)確定目標(biāo)3年了，都沒有完成，老板和銷售總監(jiān)也不知道如何去完成這個(gè)目標(biāo)。所以老板很困惑：我們也有績(jī)效管理系統(tǒng)。我們?cè)诹私饬诉@家企業(yè)銷售業(yè)務(wù)員的考核指標(biāo)：銷售計(jì)劃達(dá)成率、銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率、應(yīng)收帳款及時(shí)率、客戶滿意度、銷售費(fèi)用。業(yè)務(wù)員只要完成這幾個(gè)指標(biāo)就可以拿到當(dāng)月的獎(jiǎng)金，跟公司的目標(biāo)：新產(chǎn)品沒關(guān)系，業(yè)務(wù)員自然就不會(huì)花時(shí)間和精力去開發(fā)高端客戶了。我向老板建議：增加一個(gè)指標(biāo)新產(chǎn)品收入比重。老板同意了，6個(gè)月后，當(dāng)我再到企業(yè)的時(shí)候，老板很高興的告訴我：新品訂單已經(jīng)開始進(jìn)入了。您看看，3年沒有完成的目標(biāo)，6個(gè)月就完成了。科學(xué)合理的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)是多么重要的一件事情！假如您企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)、不合理，目標(biāo)當(dāng)然就完不成了。隨便設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)，考核指標(biāo)沒有跟企業(yè)目標(biāo)相掛鉤，那么企業(yè)當(dāng)然無(wú)法達(dá)成年度目標(biāo)。
誤區(qū)二：?jiǎn)T工績(jī)效考核表設(shè)計(jì)不科學(xué)、不合理
我有一個(gè)客戶，汽車行業(yè)客戶，3000多人的企業(yè)，規(guī)模比較大。績(jī)效考核流程，步驟1、員工月初寫下當(dāng)月的工作計(jì)劃，請(qǐng)自己的部門經(jīng)理確認(rèn)；步驟2：到了下月初，員工進(jìn)行自我總結(jié)，自評(píng)（20%）和上交主管打分（80%），步驟3：計(jì)算員工績(jī)效分?jǐn)?shù)；步驟4、計(jì)算績(jī)效工資。我想請(qǐng)問各位：這樣的績(jī)效考核表設(shè)計(jì)合理嗎？或者說(shuō)能做到績(jī)效考核的公平公正嗎？這樣的考核方式?jīng)]有標(biāo)準(zhǔn)，隨意性很強(qiáng)。對(duì)中文好的員工有利，會(huì)寫或吹牛，對(duì)那些老實(shí)巴交的員工就不好了。但是，這種績(jī)效考核表最大的傷害是企業(yè)，這種績(jī)效考核表會(huì)導(dǎo)致員工的行為不能有效地支撐企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，那么企業(yè)的目標(biāo)落空。
誤區(qū)三：績(jī)效計(jì)劃缺失
我有一個(gè)客戶，由于業(yè)務(wù)發(fā)展很好，新招聘了很多的業(yè)務(wù)人員。銷售部總監(jiān)根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)粗略地將業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)員分為三個(gè)層次，第一個(gè)層次為資深的業(yè)務(wù)員；第二個(gè)層次為有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)員；第三個(gè)層次為新進(jìn)的業(yè)務(wù)員。資深業(yè)務(wù)員的銷售收入指標(biāo)值為有經(jīng)驗(yàn)業(yè)務(wù)員的2倍，為新進(jìn)業(yè)務(wù)員的3倍。第一季度過去后，新進(jìn)業(yè)務(wù)員的季度績(jī)效普遍都很差，績(jī)效獎(jiǎng)金也被扣減了不少。于是很多新進(jìn)的業(yè)務(wù)員就開始抱怨：自己根本不知道這些績(jī)效指標(biāo)是怎么制定的，不知道如何去實(shí)現(xiàn)這些績(jī)效指標(biāo)，也沒有得到相關(guān)資源的支持和幫助，因此新業(yè)務(wù)員對(duì)績(jī)效考核結(jié)果很不滿意，揚(yáng)言要是公司不改變目前的績(jī)效指標(biāo)，有的可能考慮離職。
績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)缺少員工參與，所以員工不知道自己的績(jī)效指標(biāo)是如何制定出來(lái)的，不知道完成績(jī)效指標(biāo)跟哪些因素有關(guān)，不知道最終績(jī)效考核結(jié)果跟薪酬怎么掛鉤，不知道自己在工作中存在著哪些問題，不知道這些問題是什么原因造成的，不知道應(yīng)該如何改進(jìn)自己的工作績(jī)效。造成員工完成自己的工作。最大的傷害，公司的目標(biāo)無(wú)法達(dá)成。
誤區(qū)四：績(jī)效管理過程缺失
很多企業(yè)的部門主管以為有了績(jī)效管理制度后，幻想由績(jī)效管理來(lái)牽引員工的行為，部門主管做好指標(biāo)分解以后，就不再關(guān)注員工執(zhí)行績(jī)效的狀況了。員工們就會(huì)主動(dòng)工作，主動(dòng)改善績(jī)效，績(jī)效管理并不是季初或年初制定績(jī)效指標(biāo)，然后在季末或年末進(jìn)行績(jī)效考核，績(jī)效過程的管理需要主管對(duì)下屬員工進(jìn)行日常性或階段性的檢查、輔導(dǎo)、反饋、修正及激勵(lì)，這是一個(gè)周期性循環(huán)的管理閉環(huán)。
誤區(qū)五：績(jī)效管理是人力資源部的事情
我曾經(jīng)接到一家企業(yè)人力資源總監(jiān)的電話，他在電話中很苦惱的訴說(shuō)著公司推動(dòng)績(jī)效管理過程中的困惑：一個(gè)月以前公司的總經(jīng)理在一次例會(huì)上提出：希望公司能盡快推行績(jī)效管理體系，加強(qiáng)管理工作，提高運(yùn)營(yíng)效率。總經(jīng)理希望他來(lái)負(fù)責(zé)推行這個(gè)項(xiàng)目。理由是：績(jī)效管理就是人力資源部的主要職責(zé)之一。
人力資源總監(jiān)得到總經(jīng)理布置的任務(wù)后，立即著手推進(jìn)此項(xiàng)工作：他組織了公司中高層主管參加的戰(zhàn)略研討會(huì)。在近一周的戰(zhàn)略研討會(huì)的過程中，公司7位高管有5位沒有參加，總經(jīng)理也出差在外，中層主管中有五分之一的人沒有參加。在他給各位主管做培訓(xùn)時(shí)，因?yàn)橛幸恍┠繕?biāo)需要研討，當(dāng)他問到財(cái)務(wù)總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)的一些問題的時(shí)候，他們明明知道，但是卻說(shuō)不知道，說(shuō)要請(qǐng)示一下總經(jīng)理。更令人生氣的是：在開研討會(huì)時(shí)，大家沒有認(rèn)真地研討目標(biāo)，而是把平時(shí)工作中發(fā)生的不快拿出來(lái)討論……，研討會(huì)頓時(shí)變成了批斗會(huì)。
很多企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，公司中高層沒有參與，僅僅由人力資源部門來(lái)推動(dòng)。推行績(jī)效管理需要企業(yè)的董事長(zhǎng)或總裁親自掛帥、全員參與：成功實(shí)施過項(xiàng)目有經(jīng)驗(yàn)的專家；企業(yè)需要投入時(shí)間、人力、物力、財(cái)力。
誤區(qū)六：績(jī)效反饋與績(jī)效面談缺失
很多企業(yè)的部門經(jīng)理不知道怎樣跟下屬進(jìn)行績(jī)效面談，也不知道怎樣將績(jī)效結(jié)果反饋給下屬。績(jī)效面談和績(jī)效反饋的最終目的是幫助員工改善績(jī)效，幫助員工不斷成長(zhǎng)，明確了這兩點(diǎn)，績(jī)效面談就成功了一大半，只要用心積累，不斷提升，把績(jī)效面談和績(jī)效反饋工作做好并非難事！
誤區(qū)七：績(jī)效管理是一項(xiàng)額外的工作
很多企業(yè)的部門經(jīng)理認(rèn)為：績(jī)效管理是一項(xiàng)額外的工作，增加了他們的工作量。那么績(jī)效管理真的是一項(xiàng)額外的工作嗎？曾經(jīng)前GE公司最偉大的總裁杰克韋爾奇先生到北京訪問，當(dāng)時(shí)有很多中國(guó)的企業(yè)家參加，有人就問韋爾奇先生：世界上最好的管理工具是什么？韋爾奇先生回答：績(jī)效管理是最好的管理工具。我?guī)缀跏腔艘话氲臅r(shí)間在給員工做績(jī)效考核上面。可見績(jī)效管理是一項(xiàng)非常重要的工作。
誤區(qū)八：績(jī)效管理僅僅用于發(fā)獎(jiǎng)金調(diào)工資
很多企業(yè)的績(jī)效管理只是將績(jī)效結(jié)果用于員工發(fā)獎(jiǎng)金調(diào)工資。可是您要知道，績(jī)效管理最重要的作用就是績(jī)效改善。就是根據(jù)PDCA的循環(huán)原理不斷提升員工的績(jī)效，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)企業(yè)績(jī)效不斷提升。
很多企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理過程中存在著很多的誤區(qū)，只有正確使用績(jī)效管理這個(gè)工具，才能真正讓企業(yè)健康快速成長(zhǎng)。
有關(guān)如何正確掌握績(jī)效管理的方法，我們會(huì)在后面的單元中作詳細(xì)介紹。 |
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