來源：《人力資源》
在人力資源管理工作中，裁員是一個繞不過去的話題。通用電氣有一句名言：“任何人，如果他‘很樂意裁員’，那么他就沒有資格做企業(yè)的領導；反之，如果他‘不敢裁員’，他也不夠格做一個企業(yè)領導。”
在經(jīng)濟轉型升級中，南方A房地產(chǎn)集團對其分（子）公司進行全面整合，剝離了與主業(yè)無關的書畫院、飲用水公司、文化傳播、咨詢服務等多家下屬公司。自集團在媒體發(fā)布轉讓公司公告的一個月后，集團人力資源部還未來得及出臺相關裁員文件，不同的裁員版本卻在員工間瘋傳開來。每名員工都懷疑自己即將被裁，也有人在盤算被裁后能得到多少補償。人心渙散之下，集團經(jīng)營基本處于停滯狀態(tài)。與此同時，同城的大型房地產(chǎn)集團正在各大媒體發(fā)布招聘啟事，“同城工作、薪酬翻番”的優(yōu)厚待遇讓兩位中層骨干帶著七八名技術人員攀上了高枝。一個星期后，“姍姍來遲”的A集團裁員方案并沒有挽留住那些打算遠走高飛者，并導致計劃被裁的82名員工中有26人因不滿補償方案而集體投訴到勞動部門。在人事糾葛的重壓之下，集團人力資源總監(jiān)不堪重負，只好選擇悄然離開。
在人力資源管理工作中，裁員是一個繞不過去的話題。可以說，人力資源工作者掌握著雇員的“生殺大權”。若運用恰當，裁員這把“雙刃劍”就會成為企業(yè)發(fā)展的“金剛鉆”；若操作不當，不僅損害企業(yè)利益，人力資源工作者甚至會引火燒身，丟掉工作。
向全體員工坦陳裁員事項
在裁員過程中，人力資源工作者通常會陷入誤區(qū)――只向被裁員工下發(fā)通知。這樣的做法由于未能統(tǒng)一口徑，因此極易使小道消息滿天飛。由于信息不對稱，員工會相互猜忌：“誰被裁了？”“為什么被裁？”“能獲得多少補償？”在集團沒有出臺官方文件之前，這類聲音還會通過微博、微信等渠道發(fā)酵和擴散。
在上述案例中，人力資源部門的不作為導致裁員過程充滿“暗箱操作”的味道，讓員工產(chǎn)生猜疑和埋怨等不滿情緒。實際上，在裁員面前，受到?jīng)_擊的不僅僅是被裁人員，留在企業(yè)繼續(xù)工作的員工同樣倍感壓力。企業(yè)面臨的經(jīng)營難題不能單靠裁員來解決，在很大程度上還得讓“幸存者”繼續(xù)潛心工作。在上述案例中，由于小道消息四起，在裁員名單出爐之前，使裁與不裁的員工都會感到“不安全”。在人心惶惶之下，談何組織績效。
在裁員糾紛中，被裁人員糾結的往往是裁員是否公正、補償是否合理等問題。在全體員工大會上公布裁員決定，不僅可以闡明裁員的背景和原因，也可以消除企業(yè)與被裁員工之間的誤會。因此，若企業(yè)決定裁員，人力資源部的當務之急是及時與工會和業(yè)務部門溝通，拿出可行方案，并向全體員工做出明確說明，做到裁員信息及時、透明，裁員理由公開、公正，并在征求業(yè)務部門主管意見后迅速與被裁人員進行一對一溝通，提供合理的補償措施，及時向員工傳遞正面、積極的訊息，增強其對裁員“公平性”的認同。
適當調(diào)高補償金額
裁員對企業(yè)和員工來說都是非常沉重的話題。既然裁員不可避免，降低負面影響的當務之急，就是在補償金額上做出適當?shù)恼{(diào)高處理。
對于大企業(yè)集團，特別是行業(yè)知名企業(yè)而言，裁員引起的風波最容易引起媒體關注。風吹草動之下，裁員處理稍有不當，都會使企業(yè)的社會聲譽大打折扣。三一重工、李寧、金地、比亞迪等國內(nèi)知名企業(yè)，都曾陷入裁員風波。其中值得一提的是諾基亞在裁員過程中的謹慎處理：將一批被裁人員安排到關聯(lián)企業(yè)，并對協(xié)商不成的員工按照相關法律給予足夠的補償。這種處理方式深得人心，值得國內(nèi)企業(yè)借鑒。
在很多勞動糾紛中，企業(yè)參與調(diào)解或應訴會花費一定人力和財力，那么為何不把這筆費用直接作為補償支付給員工？人力資源部在為企業(yè)制訂裁員計劃時，還可以適當向高層為員工多爭取一些利益。多補償一兩個月的工資，對企業(yè)來說可能不足以構成大額負債，卻能幫助員工渡過難關。在筆者親身經(jīng)歷的一次裁員中，人力資源部主動為被裁員工多爭取到一個月的補償金，雖然人均不過兩三千元，卻體現(xiàn)了企業(yè)對員工的尊重和認同，也反應了企業(yè)人性化管理的溫柔一面。在近二百人的裁員隊伍中，沒有一人提出異議。企業(yè)雖增加了40萬元的開支，卻在業(yè)界贏得聲譽，企業(yè)客戶甚至爭相下單，表示愿意幫助企業(yè)渡過難關。
建立被裁人員返聘機制
企業(yè)裁員后，通常還會開展小范圍的招聘。然而，新進員工從上手到熟悉業(yè)務需要一個過程，其培養(yǎng)成本不可忽略。美國《財富》雜志研究表明，企業(yè)培養(yǎng)新人的成本達到離職員工薪水的1.5倍。為被裁或離職員工建立返聘機制，不僅僅是一種人性化管理模式，也可為企業(yè)再次開拓業(yè)務提供方便。摩托羅拉、麥肯錫、Bain公司等企業(yè)，就建立了完整的返聘機制。Bain公司還為所有雇員建立了人才儲備數(shù)據(jù)庫，其中不僅包含員工職業(yè)生涯變化情況，還包括其結婚生子等家庭細節(jié)。一旦崗位需要，這些人才就會迅速進入返聘通道。又如，南方某傳媒機構近五年來經(jīng)歷了三次裁員，無論是對被裁的還是主動離職的員工，部門負責人都會相約其吃一餐道別飯，席間必送出一句經(jīng)典的祝語：“只要有合適的機會，歡迎你回來。”這些年，有人三進三出，通過返聘回到原企業(yè)工作時反而更加賣力。筆者認為，對于一個發(fā)展中企業(yè)來說，建立吸引被裁或辭退人員的返聘制度非常重要。無論是普通員工，還是管理人員，到其他企業(yè)進行歷練和提升，最終選擇回到原企業(yè)重新工作，自然經(jīng)過一番深思熟慮，更顯其忠誠度。同時，由于他們熟悉業(yè)務流程和企業(yè)文化，一旦回歸，會比其他員工更具適應性和活力。
裁員前須做足功課
無論是經(jīng)濟性裁員，還是一般性地解除勞動合同，很多人力資源工作者認為“這是法律賦予用人單位的基本權利”.事實上，在裁員過程中，用人單位不能忽視基本的社會責任和法律約束。
上述案例雖屬經(jīng)濟性裁員，但由于人力資源部門僅靠一份裁員方案，沒有提前與工會協(xié)商，更沒有向勞動部門匯報，完全屬于“內(nèi)部操作”，以至于超過1/3的被裁人員向勞動部門投訴，引發(fā)爭端。《勞動法》第二十七條明文規(guī)定：“用人單位瀕臨破產(chǎn)進行法定整頓期間或者生產(chǎn)經(jīng)營狀況發(fā)生嚴重困難，確需裁減人員的，應當提前三十日向工會或者全體職工說明情況，聽取工會或者職工的意見，經(jīng)向勞動行政部門報告后，可以裁減人員。用人單位依據(jù)本條規(guī)定裁減人員，在六個月內(nèi)錄用人員的，應當優(yōu)先錄用被裁減的人員。”這一規(guī)定是企業(yè)裁員無法逾越的門檻。
作為企業(yè)的一項基本權利，裁員行為雖然無法避免，但必須符合法定條件，只有程序正義，才能確保合法有效。因此，企業(yè)在不得不裁員時，人力資源部必須事前做足功課，無論是走法律程序，還是制訂補償方案，都必須事先梳理出一份具有可操作性的方案，才能避免在裁員的過程中觸動法律底線，將企業(yè)置于不利境地。 |
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