作者：葉敦明
不少新創(chuàng)立的公司，最苦惱的就是“三新”，新品牌、新客戶、新團隊，而對于B2B企業(yè)來說，新團隊最為頭痛，因為，它是三新問題的根本癥結(jié)。新品牌，在于品牌信譽的賬戶余值低；新客戶，在于客戶嘗試風險高、收益不確定。葉敦明認為，若要化解品牌信譽、客戶風險的問題，唯有讓客戶使用這一條路，而正是新團隊促成客戶測試或小批量使用，并在此過程中消除風險、增加客戶價值的。
一只銷售團隊的新創(chuàng)與發(fā)展，可以借鑒中國北海艦隊的潛艇部隊，原因有三。第一，戰(zhàn)斗的機會只有一次，無論是軍事，還是銷售，把握戰(zhàn)機的能力，出自于備戰(zhàn)與善戰(zhàn)。第二，商場與戰(zhàn)場，有一個共通點，就是用最小的犧牲，獲取更大的戰(zhàn)果，這正式銷售團隊用武之地。第三，團隊戰(zhàn)斗力，來自于平日的訓練，訓練水平?jīng)Q定了戰(zhàn)場的表現(xiàn)。北海艦隊的潛艇部隊，值得創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，或者立志二次轉(zhuǎn)型的企業(yè)去深入思考并適度借鑒。學方法，不如學機制，學機制，不如學精神：投資業(yè)的眼光和決斷，實業(yè)的耐力與恒心，創(chuàng)業(yè)者的雄心與膽略。
銷售團隊訓練，如何學習中國潛艇部隊呢？有一點，要講在前面，班博并不是企業(yè)軍事化管理的倡導者，之所以學習中國潛艇部隊，就是要學習他們從無到有、從落后到先進、從人的能動性中改變硬體戰(zhàn)斗力，這是一種視團隊戰(zhàn)斗力為生命的拼搏精神，這也是一個相對弱小的銷售團隊如何百煉成鋼的身邊事。
1、種下36棵青松
一個銷售新團隊，首批隊員的選拔最為重要，他們就是這只隊伍的軍魂所在，不管多少年之后，那股開創(chuàng)性、血性，依然撼動人心。銷售團隊的選拔，人力資源部門牽頭，提供基本的評估方法和工具，而營銷負責人則要扮演教練，要以伯樂的思路來挑選自己的千里馬，并在腦中勾勒出一個有血有肉、人型混搭的活力團隊，這群戰(zhàn)士的性格各有不同，可根子上的開創(chuàng)性與血性是必不可少的，特別是對于那些起步蹣跚、薪資一般的企業(yè)。
企業(yè)老板，要干嗎呢？他要以總司令的眼光看待自己的兵，不拘泥于細節(jié)，以自己看人、用人的獨特眼光，本能地探測出新兵的虛實，迅速在心中給出去留的判斷，并在營銷負責人猶豫的時候說出自己的獨特見解與選人之道。葉敦明認為，支持而不干預，直覺彌補理性的篩選，用智慧而不是表格判定人型，這才是一把手識人的核心價值所在。
2、訓練大綱：先有模，再有樣
訓練的規(guī)范化，可別走入刻板僵硬的范式化，不管前方銷售需要什么支持，盡管制造與提供我自己喜歡的、擅長的武器。如此的規(guī)范化訓練，的確方便了教官，卻害苦了銷售團隊。看看北海艦隊是怎么做的吧？先是有一個明確的假想敵，然后針對他的能力與特定，制定自己的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)目標，進而形成一套量身定制的訓練安排、訓練內(nèi)容和訓練成績評估辦法。
再有，就是按照訓練大綱安排新團隊的崗前培訓、上崗前演練與考評、到崗后后的關(guān)鍵指標監(jiān)測，并形成矩陣式后臺支援團隊。矩陣，由營銷總監(jiān)或銷售副總、工程技術(shù)人員、客服、信息專員、生產(chǎn)部門、采購與交付部門等構(gòu)成，平時采用QQ群或其他適時的、多向的溝通工具，關(guān)鍵點或突發(fā)事件時，采用辦公會議的方式。有一點，葉敦明認為要固執(zhí)地堅守，就是會議不是幫懶人找到解決方案的，而是讓想解決問題的人找到更好的方法或方向，所以，帶著問題、帶著想法、帶著干成事的決心的人，才有資格參加問題。
銷售團隊的訓練大綱，好比流水線操作工的作業(yè)指導手冊，只不過，在硬性規(guī)定的后面，還有要企業(yè)文化的軟性鼓動力，更要有銷售人員主觀能動性發(fā)揮的合理空間。銷售是彈性的、靈活的、隨機應變的，可萬變不離其宗，唯有訓練有素的人與隊伍，才是戰(zhàn)斗勝敗的制高點。企業(yè)，最終目標是成就客戶，那么，其首要目標就是要成就一只讓客戶信賴的銷售團隊。
潛艇部隊，有點太極的味道。出奇制勝，是殺手锏。而對手呢，則是想盡辦法要探測出自己的方位。明與暗，掩藏與暴露，注定了潛艇部隊的虛虛實實。而企業(yè)的銷售團隊，也要善于掩飾自己的真實作戰(zhàn)意圖和方向，否則，公司銷售政策稍有風吹草動，就會弄得渠道商與客戶滿城風雨，結(jié)果呢，還沒出門打仗，就已經(jīng)精疲力竭。葉敦明認為，銷售團隊要學會虛實結(jié)合，讓對手往自己的虛空里鉆，而自己卻搶先占據(jù)實地。這種訓練有素的銷售團隊，善于調(diào)度對手的步伐與節(jié)奏，讓他們自亂其營。
3、實戰(zhàn)導向的模擬演練
北海艦隊的潛艇部隊，苦心建立了綜合訓練信息網(wǎng)、3D虛擬教學模擬系統(tǒng)。綜合訓練信息網(wǎng)，先是累計每次訓練的數(shù)據(jù)與得失分析，從實戰(zhàn)中學會精戰(zhàn)，典型的像自己學習、向過去要改善。而3D虛擬教學模擬系統(tǒng)，則是設(shè)想各種可能的戰(zhàn)況，特別是精明的對手可能的兇狠出招，只有做到不被最厲害的對手擊倒，才有機會去擊倒競爭對手，這是典型的向?qū)κ忠梅帧⑾蛱魬?zhàn)要業(yè)績的做法。
銷售團隊訓練，常游走在訓而不練、練而不訓的兩個極端狀態(tài)。訓而不練，訓練的內(nèi)容與要求，與實戰(zhàn)狀態(tài)脫節(jié)，成了靜態(tài)知識的灌輸；練而不訓，則是悶頭跑業(yè)務(wù)，忙得沒空反思與改變，拿著一把鈍刀整天里亂砍，再好的方法、再妙的思路對他來說都是空談。葉敦明發(fā)現(xiàn)，欲速不達的活例子，在銷售中最易找到，也許，忙于實務(wù)的人最難學會無需，就像對那些趕火車的人念叨為什么不定好鬧鈴、不算準路線，一等他們忙完了手中事情，就迫不及待地進入到下一輪的重復。
4、案場與現(xiàn)場的順暢切換
現(xiàn)場，要發(fā)揮案場訓練的真實水平，不怕打輸，只怕打不出自己的真實水平。而案場，要調(diào)準到現(xiàn)實業(yè)務(wù)的壓力實況，要找到那種逼迫的感覺。手起時，刀光劍影殺聲震；劍落處，腥風血雨業(yè)績成。
要做到案場與現(xiàn)場的順暢切換，要不怕重復，而是怕重復演練中沒有突破。銷售問題千千萬，自己問題占一半。第一次出現(xiàn)的問題，沒有解決不是自己的錯；而屢次出現(xiàn)的問題，若是不能手起刀落，訓練系統(tǒng)就是豆腐渣工程，經(jīng)不起一丁點洪流的沖擊。
5、便攜式流動檢測設(shè)備
北海艦隊的潛艇部隊，長時間、大縱橫的深海續(xù)航，需要全時段、全方位監(jiān)測潛艇的工作狀態(tài)，確保時時處于最佳的戰(zhàn)斗狀態(tài)。而銷售團隊訓練，也要調(diào)整好那根弦的松緊度。第一次訓練的起始段，參訓對象還處在興奮期，學習與改善的動力是來自內(nèi)心的。而往后的時段、往后的訓練，逐步松懈起來，外部刺激才能觸動些許行動力，效果呈現(xiàn)劇烈的遞減。
葉敦明認為，銷售團隊訓練的過程管理，要成為團隊戰(zhàn)斗狀態(tài)的便攜式流動檢測儀。比如，從業(yè)務(wù)人員的每日口頭匯報、周小結(jié)、月總結(jié)、現(xiàn)場陪同拜訪等環(huán)節(jié)中，隨時了解銷售團隊的動向、困難力度與成果，將銷售目標分解的這個靜態(tài)的閉環(huán)，與過程指導與監(jiān)控這個開環(huán)，穿插應用、相互補足。
6、輪番出動，海上待戰(zhàn)
銷售團隊分批訓練，總結(jié)經(jīng)驗，循環(huán)改善。按照成員的崗位、難點，分批次訓練。
銷售團隊分批出發(fā)，前線后方，調(diào)度有方；試錯后，調(diào)整，再出發(fā)，越挫越高。
銷售團隊集體會議，多講亮點，精講問題。用亮點激發(fā)燃點，問題要有新做點。
有意思的是，核潛艇還有保健醫(yī)生這個角色，艇長率先示范，讓問題自行消失于無形。而銷售團隊中，銷售后勤與客服人員，是第一支客戶滅火器；銷售主管則是系統(tǒng)阻燃器。先滅火，然后找到原因進行整改，這樣的銷售團隊訓練，才會越挫越勇。斗室駕巨鯨，鼠標點狼煙，熒屏射戰(zhàn)雷，北海艦隊的殺手锏就是訓練，葉敦明期盼我們的銷售團隊訓練，也能做到于無聲處聽驚雷、未出手前定乾坤。 |
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