來源：《首席招聘官》雜志
在新時(shí)代，人力資源在企業(yè)中占據(jù)越來越重要的地位。身為人力資源模塊的領(lǐng)導(dǎo)者，CHO的角色也隨之發(fā)生了改變。
過去十年社會(huì)復(fù)雜而快節(jié)奏的變化，已經(jīng)從根本上改變了商業(yè)的形態(tài)，環(huán)境、監(jiān)管、可持續(xù)發(fā)展、社會(huì)以及地緣政治上的變遷，也改變了企業(yè)管理的方式，對(duì)管理者提出了特別的要求。當(dāng)人力資本和領(lǐng)導(dǎo)資本成為構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢的最具決定性的資源，CHO被推到了影響企業(yè)成功的核心位置。
總裁、董事會(huì)、CEO和人力資源領(lǐng)導(dǎo)者們，各有一套自認(rèn)為是關(guān)鍵的、能實(shí)現(xiàn)增長、促進(jìn)組織變革和開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)資本的預(yù)期。要滿足這些期望，CHO就要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)世界級(jí)的HR職能，能兼顧到所有利益相關(guān)者。對(duì)于CHO而言，這個(gè)要求非常高，而且廣度和深度都不同以往。當(dāng)這么一個(gè)平臺(tái)和機(jī)會(huì)出現(xiàn)在HR領(lǐng)導(dǎo)者面前，并非所有人都做好了準(zhǔn)備。
誰是HR職能的主要利益相關(guān)者？業(yè)務(wù)部門僅僅只是其中之一，其它還包括企業(yè)實(shí)體、董事會(huì)、股東和外部生態(tài)系統(tǒng)。所以，CHO的角色定位不僅僅是在業(yè)務(wù)的層級(jí)，更在公司領(lǐng)導(dǎo)的層級(jí)。此外，為了全面地扮演好這個(gè)角色，CHO與利益相關(guān)群體應(yīng)該是獨(dú)立又相互依存的關(guān)系。他的首要任務(wù)就是處理好這些關(guān)系。
關(guān)鍵詞：平衡
CHO之所以是CHO，是因?yàn)樗瞧髽I(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，而不是一個(gè)與世隔絕的職能部門的經(jīng)理。所以無論是在會(huì)議室，還是在生產(chǎn)銷售一線，他必須擔(dān)負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)關(guān)鍵利益相關(guān)群體的職責(zé)。
董事會(huì)和股東不同的人對(duì)組織的期望是不一樣的。董事會(huì)和股東期望建構(gòu)一個(gè)穩(wěn)定的組織，擁有合適的管理、戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。HR必須去強(qiáng)化這種局面，并且注入正確的價(jià)值觀。CEO期望通過適當(dāng)?shù)娜肆Y源計(jì)劃帶來業(yè)務(wù)的增長和企業(yè)的轉(zhuǎn)型，同時(shí)保持公司的穩(wěn)定。員工則截然相反，他們考慮更多的是工作的環(huán)境和升職的空間，期望HR部門能時(shí)刻記得他們。所以，CHO需要多和高級(jí)管理層和董事會(huì)溝通，讓長期和短期的愿景必須保持一致。完全考慮企業(yè)戰(zhàn)略方向的HR領(lǐng)導(dǎo)者，可能在以員工為中心方面做得不如他預(yù)期的那么多。但如果是一個(gè)自覺或不自覺逃避會(huì)議的CHO，他也可能被當(dāng)作一個(gè)微不足道的管理者而為人所忽視。
當(dāng)然，每個(gè)人都有自己的性格，要平衡以上所有需考慮的方面是非常困難的事，但是我們必須意識(shí)到這一挑戰(zhàn)并且直面它。畢竟了解業(yè)務(wù)的日常運(yùn)作，只能幫助做短期的決策，而企業(yè)建設(shè)是一項(xiàng)長期的工作。
外部生態(tài)系統(tǒng)過去的企業(yè)往往被認(rèn)為是缺乏”企業(yè)公民意識(shí)“、”為富不仁“的。但現(xiàn)在，大部分企業(yè)都認(rèn)為必須參與社會(huì)管理。以前，HR是無需過多與外部生態(tài)系統(tǒng)接觸，但是現(xiàn)在，CHO擔(dān)綱著實(shí)現(xiàn)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任（CSR）領(lǐng)導(dǎo)者的角色，包括讓利益相關(guān)者加入可持續(xù)性對(duì)話，關(guān)注監(jiān)管和風(fēng)險(xiǎn)議程，圍繞消費(fèi)者和供應(yīng)商的興趣展開更寬泛的溝通，并作為長青企業(yè)的道德領(lǐng)袖，明確和傳播的企業(yè)的社會(huì)責(zé)任等。
關(guān)鍵詞：設(shè)計(jì)
各利益相關(guān)的預(yù)期可能有點(diǎn)分散且超出了當(dāng)前CHO的角色范圍，所以需要建設(shè)一個(gè)世界級(jí)的HR職能讓上述的需求得以實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)在的問題在于，我們?cè)撛趺醋觯拍茏屗D(zhuǎn)化落地？
首先，當(dāng)HR職能發(fā)展到一定程度，它就需要一個(gè)屬于自己的業(yè)務(wù)模型：有獨(dú)立的架構(gòu)、能力、團(tuán)隊(duì)及輸出標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于外包、投入及優(yōu)先級(jí)的決策，也是HR工作的一部分——這些擴(kuò)大的角色維度讓HR架構(gòu)更加復(fù)雜。共享服務(wù)、業(yè)務(wù)垂直領(lǐng)域及卓越中心都必須緊密地結(jié)合在一起，以便實(shí)現(xiàn)它的業(yè)務(wù)目標(biāo)。
其次，作為HR業(yè)務(wù)模型的首席設(shè)計(jì)師，CHO需要處理這眾多職能中每一個(gè)流程和元素的技能，識(shí)別他們的范圍、深度和相互關(guān)聯(lián)性。比方說要戰(zhàn)略地看薪酬福利管理，它不僅跟數(shù)字有關(guān)，也與個(gè)別部門的架構(gòu)和績效有關(guān)，它甚至影響到商業(yè)競爭力、組織行為和文化、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、員工價(jià)值主張和公司整體的管理。如果去領(lǐng)導(dǎo)改變，HR需要有對(duì)這些問題前瞻性的視野和深刻的組織洞察。同樣，戰(zhàn)略性招聘也包含很多維度，包括理解頂尖人才的動(dòng)機(jī)、概況和來源，陳述員工價(jià)值主張，運(yùn)用適當(dāng)?shù)脑u(píng)估理念和機(jī)制，并且擁有外部人才標(biāo)準(zhǔn)的常識(shí)等等。CEO和董事會(huì)們期望CHO帶來明確的價(jià)值。然而，盡管很多HR從業(yè)者盡了自己最大的努力，也只停留在業(yè)務(wù)流程經(jīng)理的層面，還不是運(yùn)用專業(yè)知識(shí)、有深度和遠(yuǎn)見的真正領(lǐng)導(dǎo)者。
不過，有一點(diǎn)我們還需清醒地認(rèn)識(shí)到，盡管促進(jìn)思想領(lǐng)導(dǎo)力也是CHO工作的一部分，但是在評(píng)估CHO的績效時(shí)，還是會(huì)看運(yùn)營的表現(xiàn)。在我們的經(jīng)驗(yàn)里，真正優(yōu)秀的CHO在會(huì)格外關(guān)注人力資源六大模塊的實(shí)操，并且會(huì)持續(xù)進(jìn)行改善。對(duì)于CHO而言，行政和管理的技能依然是制定計(jì)劃和控制結(jié)果的關(guān)鍵。當(dāng)然，增加的成本壓力也對(duì)HR模型的效能提出了額外的要求，比方說在提供必要的HR服務(wù)之余，還要求提升生產(chǎn)力。
HR僅僅專注于內(nèi)部的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。這可能與之前所說的CHO的職責(zé)相違背。它包括雇主品牌的管理、通過在外部論壇上運(yùn)用思想領(lǐng)導(dǎo)力提升公司的聲譽(yù)、接觸外界來理解常用或不常用的業(yè)務(wù)和人才標(biāo)準(zhǔn)等。對(duì)CHO使命的認(rèn)知和實(shí)踐取決于組織和業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，HR領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)該積極擁抱他們角色中日益強(qiáng)化的這些維度，并有效執(zhí)行。即便CEO對(duì)此并無要求，但也是時(shí)候改變了。
關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)
在伴隨著CHO角色進(jìn)化而來的挑戰(zhàn)之中，人才和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)名列前茅，其次是為CEO和其它高管的清晰視野提供建議，之后才是對(duì)董事會(huì)和股東負(fù)責(zé)。
人才和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)人才成為企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，CEO越來越期望CHO能緊跟人才和技能升級(jí)的潮流，預(yù)測和解決相關(guān)的問題。于是，CHO需要真實(shí)地評(píng)估人才環(huán)境，通過對(duì)不同級(jí)別人才的敏銳觀察，掌握人才動(dòng)態(tài)，明晰引領(lǐng)和改變潮流的主要因素。無論是現(xiàn)在，還是未來，招聘和合適人才的開發(fā)，為業(yè)務(wù)增長注入價(jià)值，都是CHO職責(zé)最關(guān)鍵的一部分。CHO的工作還拓展到因并購整合和商業(yè)模式轉(zhuǎn)變引發(fā)的管理轉(zhuǎn)型。很多并購走向失敗，很大原因是對(duì)并購企業(yè)的社會(huì)、文化和心理問題的消化不良導(dǎo)致的。CHO與人才直接接觸，有責(zé)任去培育和修復(fù)它。
此外，無論在他們自己眼里，在其他人眼里，還是實(shí)際上，很多HR管理者都保持人才開發(fā)執(zhí)行者的形象，都是孤立地開展工作。盡管他們有很好的想法，他們?nèi)杂斜划?dāng)做“工具箱”經(jīng)理的風(fēng)險(xiǎn)，無法跟上新角色的需求。如果不改變這種印象，工作一開始就注定不會(huì)成功。
高管的顧問因?yàn)楦鞣N各樣的原因，高管團(tuán)隊(duì)是潛在沖突的溫床，不過這種沖突和相互依賴應(yīng)該被理解和管理。在識(shí)別、披露和解決這些問題上，CHO扮演著非常重要的角色。首先，他自己本身必須是成熟的管理者，有著很高的EQ和透明、無傾向的處世風(fēng)格，其次，還需要對(duì)業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)、內(nèi)部工作、歷史、對(duì)平衡的關(guān)鍵及矛盾點(diǎn)有著很深刻的理解，這些東西一般很難被發(fā)現(xiàn)。結(jié)合認(rèn)知和行為上的技巧，一旦高管們有了分歧和問題，CHO能證明自己是條有價(jià)值的渠道，可以和高管們進(jìn)行有效的溝通。
CHO這個(gè)角色是比較矛盾的，一方面要把CEO當(dāng)做老板，一方面要作為一個(gè)富有同理心但是毫不妥協(xié)的董事會(huì)成員——CHO需要有勇氣和決斷力去扮演這個(gè)復(fù)雜的角色。他要給CEO提供強(qiáng)硬但委婉的反饋，還要擔(dān)當(dāng)CEO和其它高管的最重要的鏡子，幫助他們看到所做決策和行動(dòng)的影響。為了做到這一點(diǎn)，CHO需要對(duì)組織氛圍有很強(qiáng)的感知，關(guān)注勞動(dòng)力需求，有高水平的溝通能力，并且有相信自己能按要求執(zhí)行的自信。如果CHO本身的自律比較低，那么他很難保持客觀或中立，很難贏得同事們的信任，甚至?xí)斜徽J(rèn)為“不是一路人”的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于CHO而言，要多花時(shí)間和CEO及其它高管們泡在一起，坦誠自己在自我發(fā)展領(lǐng)域的專長，尋求必要的顧問和教導(dǎo)，開發(fā)更高級(jí)別的需求。
董事會(huì)和股東的支持者支持治理和風(fēng)險(xiǎn)管理也是CHO工作的一部分。評(píng)審CEO的績效、執(zhí)行繼任計(jì)劃以解除因領(lǐng)導(dǎo)問題產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)、通告關(guān)于高管薪酬的決策，所有這些挑戰(zhàn)都需要深入了解和遠(yuǎn)見卓識(shí)。CHO越來越多地被要求列席董事會(huì)，在有些時(shí)間中，他可能會(huì)站在CEO的對(duì)立面。為了滿足這些期望，董事會(huì)和股東期望CHO鍛煉客觀性和獨(dú)立自主性。換擋極具戲劇性，又有一定的困難度，就像是不停地走鋼絲。有多少CHO既能站在CEO一邊，又能與董事會(huì)和股東們共事？這是不容易平衡的行為！
HR，匯聚高潛力人才
說了這么多，你大概清楚現(xiàn)在的CHO需要處理多少額外的挑戰(zhàn)！如果整個(gè)職能沒有完善，或者仍然沿用傳統(tǒng)的方式，你會(huì)因?yàn)楣ぷ鞑粫扯柺芘u(píng)，你的思維也會(huì)因此被禁錮，裹足不前。
所以，最后我想呼吁，HR職能里的人才應(yīng)該和其它戰(zhàn)略職能里的人才一樣，得到更好的對(duì)待。他們也應(yīng)被評(píng)估、升級(jí)和教導(dǎo)，內(nèi)部HR文化也應(yīng)有意識(shí)、持續(xù)地培育。高潛力HR的職業(yè)生涯應(yīng)該被著重考慮，讓HR職能變成一個(gè)頂級(jí)人才匯聚的花園。 |
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