（來源：《經(jīng)理人》 作者：任正非）
2009年，在極端困難的條件下，華為成功經(jīng)受住了考驗，全年銷售額超過300億美元，銷售收入達到215億美元，客戶關(guān)系得到進一步提升。
業(yè)績逆勢飄紅
在這一年里，中國作為本土市場歷史性地突破了100億美元，光傳輸、接入網(wǎng)，我們走向了世界第一；3G、LTE構(gòu)筑了全球第一的競爭力；路由器走出了困境，實現(xiàn)了與業(yè)界競爭力同步；專業(yè)服務(wù)發(fā)展迅速，不僅支撐了公司的高速發(fā)展，更實現(xiàn)了自身產(chǎn)業(yè)的健康成長，連續(xù)三年實現(xiàn)50%以上的增長；軟件產(chǎn)業(yè)走出了停滯不前的狀態(tài)，連續(xù)兩年超30%的增長；終端持續(xù)保持了優(yōu)良競爭態(tài)勢；配套件異軍突起，掀起了一片光輝的未來。
我們成功地在突尼斯鋪設(shè)了第一條海底光纜。供應(yīng)鏈在及時、準確、優(yōu)質(zhì)、低成本交付上，打了一系列漂亮仗，以這些關(guān)鍵事件的舒展，將更加全面地促進職業(yè)化與流程的優(yōu)化和進步。財經(jīng)管理已開始全面進步的沖刺，IFS（集成財務(wù)系統(tǒng)）繼續(xù)從第一波向第二波縱深展開，完成了LTC的流程、組織設(shè)計工作，二者將構(gòu)筑2010年的進步。我們對后勤服務(wù)進行了改良，行政服務(wù)及客戶服務(wù)有了相當(dāng)?shù)倪M步，海外員工的生活發(fā)生了很大的變化，在異國他鄉(xiāng)，有了家的感覺，吃飽了就不想家，成為當(dāng)?shù)氐姆⻊?wù)標志。
分權(quán)制衡管理
我們在這困難的一年，同步展開了組織結(jié)構(gòu)及人力資源機制的改革。改革的宗旨是，從過去的集權(quán)管理，過渡到分權(quán)制衡管理，讓一線擁有更多的決策權(quán)，以適應(yīng)情況千變?nèi)f化中的及時決策。這種讓聽得見炮聲的人，來呼喚炮火，已讓絕大多數(shù)華為人理解并付之行動。
我們確定了“以代表處系統(tǒng)部鐵三角為基礎(chǔ)的，輕裝及能力綜合化的海軍陸戰(zhàn)隊式”作戰(zhàn)隊形，培育機會、發(fā)現(xiàn)機會并咬住機會，在小范圍完成對合同獲取、合同交付的作戰(zhàn)組織以及對重大項目支持的規(guī)劃與請求；地區(qū)部重裝旅在一線的呼喚炮火的命令下，以高度專業(yè)化的能力，支持一線的項目成功。地區(qū)部要集中一批專業(yè)精英，給前線的指揮官提供及時、有效、低成本的支持。
我們同時借用了美軍參謀長聯(lián)席會議的組織模式，提出片區(qū)的改革方案。片區(qū)聯(lián)席會議要用全球化的視野，完成戰(zhàn)略的規(guī)劃，并對戰(zhàn)略實施進行組織與協(xié)調(diào)，靈活地調(diào)配全球資源對重大項目的支持。“蜂群”的迅速集結(jié)與撤離的一窩蜂戰(zhàn)術(shù)，將會成為新一年工作的亮點，并以此推動各地區(qū)部、代表處、產(chǎn)品線、后方平臺的進步。
今后兩年市場服務(wù)的組織變革，一定會促進我們成為全球最主流的電信解決方案供應(yīng)商。也一定會提升競爭能力，形成利潤能力，實現(xiàn)各級組織向利潤中心為目標的組織及機制的轉(zhuǎn)移和建設(shè)，并實現(xiàn)2010年銷售額360億美元的進步。2010年我們將對研發(fā)等后方機構(gòu)進行改革，適應(yīng)讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火的管理模式的轉(zhuǎn)變。
為了保證這種授權(quán)機制改革的運行，我們要加強流程化和職業(yè)化建設(shè)，同時加強監(jiān)控體系的科學(xué)合理的使用。IFS給我們的最大收益是，支持我們這種以前線指揮后方的作戰(zhàn)模式成為可能，隨著大量的有使命感、責(zé)任感的CFO派往前方、前線，作戰(zhàn)部隊的作戰(zhàn)會更加科學(xué)合理。同時，加強人才選拔和干部隊伍建設(shè)，吸引更多有能力的人加入，堅持三權(quán)分立的干部監(jiān)察制度，否定、彈劾不是目的，而是威懾，使干部既可自由地工作，而又不越軌。
（本文摘編自《華為人》任正非新年內(nèi)部講話，題目和標題為編者所加。）
任正非進入分權(quán)時代
建立快速應(yīng)變機制是他一直關(guān)注的核心問題
■特約評論員/程東升＊
一直以強硬領(lǐng)導(dǎo)、高度集權(quán)著稱的任正非，正在積極改變20年來一直實行的中央集權(quán)管理模式，推進分權(quán)體制。這標志著，華為將進入一個自下而上變革的嶄新發(fā)展階段。
堅決對內(nèi)開刀
任正非試圖從幾個方面對華為進行手術(shù)：整飭內(nèi)部紀律，遏制大企業(yè)病，反對腐敗，防止華為企業(yè)文化變異；從一線培養(yǎng)管理人員，夯實華為組織根基。從集團軍作戰(zhàn)形式，轉(zhuǎn)變?yōu)楦`活的小分隊作戰(zhàn)方式，從半軍事化管理，轉(zhuǎn)變?yōu)檐娛禄芾怼?/P>
任正非非常注重改革的落地情況，如針對華為的財務(wù)無法及時給客戶開具合格發(fā)票的情況，華為成立了一個項目組，項目組收到了200多條改進意見，并逐條落實。項目開展后，歐洲開票周期由原來的40天縮減為4天。
任正非顯然要將這種變革持續(xù)、深入地進行下去，他計劃，2010年對研發(fā)等后方機構(gòu)進行改革，以適應(yīng)“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火的管理模式的轉(zhuǎn)變”。
為了幫助一些不適應(yīng)目前崗位的員工、培養(yǎng)后備干部隊伍，華為還成立了后備干部總隊。在公司組織流程優(yōu)化和精簡過程中，不斷有員工來到后備干部總隊，通過短暫學(xué)習(xí)和實踐，轉(zhuǎn)換到新的工作崗位。幾乎每一期開班，都有一些員工主動向部門申請到后備干部總隊換崗，在新的起點上，爭取在公司發(fā)揮自己更大的作用。
另外，華為開始在內(nèi)部推行稱呼簡單化、交往簡單化，對于存在的問題，不捂蓋子、不推卸責(zé)任，積極反映，認真解決。
尋求快速應(yīng)變
行伍出身的任正非習(xí)慣于用軍事術(shù)語描述公司運行，他所說的“一線炮聲”，其實就是指來自市場一線的客戶需求，所謂“炮火”，是指華為的各種資源，讓一線呼喚炮火就是說，要讓真正了解客戶需求的一線員工直接從總部配置人力、物力等資源，更好服務(wù)客戶，滿足客戶需求。
2004年，華為組建了蘇丹代表處，到2005年底便躋身億元代表處行列。雖然一切似乎向著美好的方向發(fā)展，但問題也開始顯現(xiàn)：隨著業(yè)務(wù)增加，部門墻也越來越厚，各部門管理各成一攤，內(nèi)耗增大，面對客戶深層次的需求開始慢慢變得被動、互相推諉和遲鈍。一切隱含的問題，在2006年某項目上開始全面顯現(xiàn)。客戶對華為各部門答復(fù)不一致、答復(fù)無法實現(xiàn)非常失望，華為最終在該項目競標中輸?shù)袅恕?/P>
類似事件不時發(fā)生。某歐洲客戶向華為“開玩笑”：“你們太慷慨了。我們有XXXX萬美元欠款放在銀行里一直等著你們收回，都99天了還沒有來領(lǐng)！”原來，因為華為開不出發(fā)票，導(dǎo)致該筆貨款無法及時回收。因為華為的合同難以與客戶的財務(wù)對應(yīng)，華為的財務(wù)也就開不出客戶要求的發(fā)票，即使勉強開出了發(fā)票，也往往被客戶打回來。
華為到今天，要在全球產(chǎn)業(yè)格局中繼續(xù)獲得話語權(quán)，就必須進行經(jīng)營體制創(chuàng)新，特別是面對目前全球經(jīng)濟衰退的狀況。
從內(nèi)部來看，如今的華為已是一個相對的大企業(yè)，所有大企業(yè)、尤其是民營企業(yè)現(xiàn)在都面臨一個突出的問題—內(nèi)部管理系統(tǒng)開始政治化、官僚化，此時的華為管理層次多，從客戶到分公司再到總部，層層推進的方式會導(dǎo)致決策緩慢、信息流通慢，易陷入交叉、雙重甚至多重管理，創(chuàng)新機制開始衰竭，獲取客戶需求信息的周期變長，服務(wù)客戶的效率低下。
任正非指出，華為的企業(yè)規(guī)模越來越大，機構(gòu)越來越多，而官僚都是從總部開始的，總部成了權(quán)力機構(gòu)，聽不到“一線炮聲”卻瞎發(fā)指令，靠權(quán)力控制一線，逐漸與一線的將士產(chǎn)生矛盾并脫離實際，而一線認為反正是總部負責(zé)，自己也不用太費力不討好。此時，責(zé)任問題成了大問題，組織出現(xiàn)僵化，最終創(chuàng)造不了什么價值。
作為優(yōu)秀的企業(yè)家，任正非具有強烈的危機意識與變革精神。在人們還認為華為順風(fēng)順水的時候，任正非又一次敲響警鐘了。華為的每一次變革都是在公司發(fā)展順利的時候，這也是一個企業(yè)變革的最佳時期。對華為來說，最大的競爭對手和敵人就是華為自己，華為的主要問題源自內(nèi)部。
＊程東升系《華為真相》作者 |
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