李錦記制定了一套“家族憲法”，其中對接班人有三條特別的規(guī)定，包括“不要晚結(jié)婚、不準(zhǔn)離婚、不準(zhǔn)有婚外情”。尤其后兩條，是家族成員參政議政的必要條件。而一旦有成員違反了這兩條，就要自動退出董事會
在中國，家族企業(yè)往往有“富不過三代”的說法，而在中國香港，一家名為“李錦記”的家族企業(yè)卻在第四代傳人的執(zhí)掌下日漸興旺。
1888年，李錦裳在廣東省南水鄉(xiāng)開始了的調(diào)味醬料事業(yè)。120年后，李錦記旗下的調(diào)料產(chǎn)品已行銷至世界80多個國家和地區(qū)，在美國，其耗油占有80%的市場份額，在日本，其調(diào)料產(chǎn)品的市場占有率也排名第一。
作為一個家族企業(yè)，李錦記不僅在制作中式醬料上創(chuàng)新不斷，為了家族事業(yè)的健康延續(xù)，他們還獨創(chuàng)了一套家族憲法，既保證了集團發(fā)展的穩(wěn)定，也給予每個家族成員公平競爭的機會。
在南方李錦記董事長兼CEO李惠森眼中，家族成員在家族公司中通常扮演4個角色：家族成員、股東、董事和管理層。目前許多家族公司最大的問題是家族成員沒有正確區(qū)分這4個角色，而將家庭問題和公司問題混為一談的結(jié)果往往是：既影響家庭成員彼此的感情，又影響公司正確決策的制定。
為了避免這些問題，李錦記成立了“家族委員會”，在家族會議中，家庭成員可以就各種問題彼此溝通。但與此同時，家族委員會的核心成員并不一定會進入董事會。
“我們未來的規(guī)劃是派家族的精英分子進入董事局去影響、保持家族控股，管理方面要請市場上最棒的精英。”李惠森說，根據(jù)李錦記集團家族“憲法”的規(guī)定，他們的下一代即第五代要進入企業(yè)必須先到其他公司鍛煉，經(jīng)過與家族外成員的公平競爭、擇優(yōu)錄取后，才有機會進入集團。事實上，李惠森自己也是通過這種方法進入李錦記集團管理層的。
這家名副其實的百年老店如何在公司利益與家庭成員的個人利益之間尋求平衡？他們?nèi)绾螌⒓易鍍r值觀應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部管理？要想進入李錦記的董事會，他們的家庭成員還必須遵守哪些特殊的規(guī)定？李錦記的秘籍貌似傳統(tǒng)守舊，但又不失傳承與借鑒的意義。
“思利及人”
李氏家族傳到第五代，形成了一套獨特的家族核心價值觀，即“思利及人”。對于這套價值觀，李惠森如此闡述：
第一、換位思考，即做任何事情都要站在對方的立場去思考。比如李惠森經(jīng)常出差，每當(dāng)快到回家的時候，他都會換位思考，站在妻子的角度去想，已經(jīng)等了他一星期的妻子會希望自己做什么。
第二、關(guān)注對方的感受。在李惠森眼中，講不講一句話，什么時候去講，如何去講，都會影響對方的感受。例如他發(fā)現(xiàn)很多公司的老板打電話給董事，上來就是“你在哪里？”或者“你現(xiàn)在在做什么？”，可他們家族的成員往往第一句話問，“我現(xiàn)在打擾不打擾你？”或者“現(xiàn)在你有沒有時間？”雖然這只是一句簡單的客套話，但李惠森卻認為，不同的講話方式會影響到別人的感受。看似是一件小事，但他們也非常在意。
第三、直升機思維。通常每個人考慮問題都是從自己的立場出發(fā)，但李氏家族則“推廣每個人坐直升機”，例如站在整個國家、民族、社會的立場去思考問題。換言之，在李氏家族內(nèi)部，每個成員都從家族立場出發(fā)，而非個人角度考慮問題，自然就能減少內(nèi)部矛盾的產(chǎn)生，家族就會很和諧。
“思利及人”的核心價值觀不僅適用于家庭和公司內(nèi)部，應(yīng)用于商業(yè)事務(wù)的處理中，亦有好的效果。例如，上世紀(jì)80年代，曾有一家馬來西亞工廠侵權(quán)李錦記的產(chǎn)品，其耗油產(chǎn)品的商標(biāo)圖案與李錦記旗下的熊貓牌商標(biāo)圖案極其相似。
經(jīng)過很長一段時間的上訴，李錦記最終贏得了官司，不僅該侵權(quán)工廠，連同銷售他們產(chǎn)品的18家超市都要對李錦記進行賠償。此時的李錦記沒有要求那些超市將錢交上來，而是從對方的角度考慮問題，建議他們銷售李錦記的正牌產(chǎn)品，將賠款當(dāng)作李錦記產(chǎn)品的市場推廣費用。如此處理讓那些超市對李錦記甚是感激，結(jié)果李錦記的產(chǎn)品很快在當(dāng)?shù)卮蜷_市場，銷量大增。
家族委員會
李氏家族也曾有過“分家”歷史，為了不再重蹈覆轍，2003年前后，李錦記成立了一個家庭內(nèi)部的溝通平臺：“家族委員會”。委員會下設(shè)有家族辦公室、家族投資公司、家族基金、家族培訓(xùn)中心。
目前，該委員會的核心成員有7人：李錦記集團主席李文達和太太以及他們的五個子女：長子李惠民、次子李惠雄、三子李惠中、四子李惠森、女兒莫李美渝。
家族委員會每3個月開一次會，每次會議持續(xù)4天。每次開會，他們不談經(jīng)營，而主要研究家族憲法、家族價值觀以及第三、第四代和第五代的培訓(xùn)內(nèi)容。
在家族會議上，各個家族成員都敞開思想、互相交流，而這也是“思利及人”在家庭成員中的運用。同時，這種家族會議往往以家族旅游的方式召開。因此，這既是一次家族成員了解彼此思想方法的好機會，也能讓第五代了解家族使命、熟悉家族生意，無形中產(chǎn)生的凝聚力也對第五代起到了潛移默化的作用。
由于家族人員眾多，每個人的性格特點也各不相同，因此，召開家族會議的目的就是在發(fā)揮個人強項的基礎(chǔ)上統(tǒng)一意見。“每一次家族委員會都把所有問題拿出來談，直接面對這些問題。比如定目標(biāo)，大家要有共識，有統(tǒng)一的口徑。”李惠森。
為了公平起見，每次會議都會由一名家族委員會的成員輪流主持，而這樣設(shè)計的目的就是為了把每個人團結(jié)起來。
除了交流意見，在家族會議上，每個家庭成員還要列出自己的“爽指數(shù)”，包括是否開心、壓力指數(shù)、健康指數(shù)等。分?jǐn)?shù)從1到10。測完之后，大家還會互相問一下，例如為什么這次“爽指數(shù)”降低了？通過這些小測試以及彼此的問候，家庭成員的關(guān)系會進一步融洽。
“爽指數(shù)”不僅是李氏家族內(nèi)部促進關(guān)系、增進溝通的工具，還被他們應(yīng)用于公司的內(nèi)部管理中。現(xiàn)在，在李錦記的內(nèi)部會議上，李惠森也會時不時問員工“感覺爽不爽？”、“1到10分，你的爽指數(shù)是幾分？”他們不僅借此了解員工的工作狀態(tài)，甚至還將“爽指數(shù)”作為一項重要的考核指標(biāo)，用在企業(yè)各級管理者的考評中。李惠森相信，員工的愉快程度與他的工作環(huán)境和工作狀態(tài)息息相關(guān)，而如果一個員工的“爽指數(shù)”忽然下降，必定是工作中的哪方面出現(xiàn)了問題，相應(yīng)的管理者就應(yīng)予以重視。
在李文達眼中，“公司只是家族的一部分，我們關(guān)注家族怎么延續(xù)，家族利益至上。”沒有家族內(nèi)部的和諧，家族企業(yè)的長久發(fā)展就無從談起。
對于家族企業(yè)，每個小家庭內(nèi)部的和諧則是一切穩(wěn)定的基礎(chǔ)。為此，李錦記還制定了一套“家族憲法”，其中對接班人有三條特別的規(guī)定，包括“不要晚結(jié)婚、不準(zhǔn)離婚、不準(zhǔn)有婚外情”。尤其后兩條，是家族成員參政議政的必要條件。而一旦有成員違反了這兩條，就要自動退出董事會。
作者：馮嘉雪 來源：《中國新時代》 |
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