楊元慶很正直，目的性強(qiáng)。從墻的這面到那面，他如果執(zhí)意要過(guò)去，過(guò)去可能會(huì)在墻壁上打一個(gè)洞，人就穿過(guò)去了。現(xiàn)在則是努力去找到一扇門。
楊元慶終于回歸到他所熟悉的舞臺(tái)。
在聯(lián)想2008財(cái)年第四季度凈虧9000萬(wàn)美元之后，面臨危機(jī)的聯(lián)想集團(tuán)請(qǐng)出了昔日老將柳傳志、少帥楊元慶，寄希望楊元慶能沖鋒陷陣、柳傳志則“給楊元慶保駕護(hù)航”。聯(lián)想集團(tuán)回歸到經(jīng)典的“楊柳配”狀態(tài)。
2009年5月21日，香港舉行的聯(lián)想2008～2009財(cái)年報(bào)告會(huì)上，柳傳志再次指出聯(lián)想陷入困境的兩大原因：一個(gè)是戰(zhàn)略不夠清晰，另一個(gè)是執(zhí)行不到位。楊元慶則直指后者，說(shuō)：“執(zhí)行不到位的問(wèn)題可能更嚴(yán)重一些。”他說(shuō)，他要從推動(dòng)公司文化著手，說(shuō)到做到。他會(huì)親自去領(lǐng)導(dǎo)一些項(xiàng)目，在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，告訴其他同事，什么是說(shuō)到做到。
在聯(lián)想內(nèi)部，楊元慶一直以“至剛至猛”的倔強(qiáng)固執(zhí)形象示人。楊元慶說(shuō)話不拐彎是出了名的。據(jù)說(shuō)，早年的楊元慶嚴(yán)厲到公司內(nèi)雞毛蒜皮的小事都管。大陸抽煙風(fēng)氣很盛，楊元慶特別發(fā)出命令，禁止員工在上班時(shí)抽煙，于是員工就躲到廁所去抽，楊元慶竟然直接沖到廁所堵人，看到廁所冒煙就沖進(jìn)去逮人。
當(dāng)然，這一切只是為了成就大事。中國(guó)的環(huán)境過(guò)去就是太不強(qiáng)調(diào)紀(jì)律和責(zé)任感，如果企業(yè)再不刻意強(qiáng)調(diào)的話，企業(yè)很難成大事。企業(yè)是僅次于軍隊(duì)，第二個(gè)需要紀(jì)律的地方。
這種強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、效率與執(zhí)行的文化，使得楊元慶和他的團(tuán)隊(duì)在市場(chǎng)上成功拷貝并超過(guò)了惠普模式，形成了適應(yīng)中國(guó)PC市場(chǎng)的一些獨(dú)特打法，聯(lián)想PC很快就坐上中國(guó)及亞太地區(qū)頭把交椅。
當(dāng)楊元慶變得更加老練后，他堅(jiān)持更為正式的著裝，并訓(xùn)練所有員工的電話禮儀，還讓所有人直呼經(jīng)理的名字而不是頭銜。很難想象，就是這樣一位嚴(yán)厲的總裁，為了讓員工習(xí)慣稱呼他“元慶”，常常脖子上掛著僅寫有名字的胸卡，到大門口親切地迎接他的下屬：“某某你好！”來(lái)賺幾個(gè)“元慶你好”的回應(yīng)。
2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)宣布以17.5億美元的價(jià)格收購(gòu)IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。楊元慶以執(zhí)行董事長(zhǎng)的身份，與洋CEO搭配。表面上看，楊負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定，洋CEO負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)，但實(shí)際的運(yùn)作使得兩人更像聯(lián)席CEO.一邊是年富力強(qiáng)、注重執(zhí)行力、喜歡親力親為的中方董事長(zhǎng)；一邊是個(gè)性鮮明、精于日常運(yùn)營(yíng)的西方成本殺手。楊元慶遵照柳傳志的囑咐，在團(tuán)隊(duì)整合中，遵循“尊重、坦誠(chéng)、妥協(xié)”的承諾。
楊元慶舉家遷往紐約。從不熟悉英語(yǔ)到熟練掌握，楊元慶只用了不到一年的時(shí)間。足見他的學(xué)習(xí)能力與執(zhí)行力。
中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)還是由楊元慶分管。前IBM員工都認(rèn)可，楊元慶接管后，整個(gè)商業(yè)和決策過(guò)程都大為加快。位于北京上地信息化產(chǎn)業(yè)基地的聯(lián)想大廈三樓，一個(gè)巨大的布告版上，中國(guó)地圖被劃分成18個(gè)銷售區(qū)，在地圖對(duì)面是專欄，顯示著各個(gè)區(qū)域的銷售額和銷售隊(duì)伍。每天晚上7點(diǎn)半，所有的銷售額匯集，然后發(fā)到各管理人員的手機(jī)上。如果哪個(gè)區(qū)的銷售額少于預(yù)期，他們的負(fù)責(zé)人必須立刻做出反應(yīng)，制定一個(gè)可以扭轉(zhuǎn)的方案。
有時(shí)，楊元慶也會(huì)按捺不住，他親手在印度建立了消費(fèi)業(yè)務(wù)單元，后來(lái)情況慢慢成熟才將之轉(zhuǎn)手給手下。事實(shí)證明，他的市場(chǎng)感覺(jué)還是那么靈敏，這也更加堅(jiān)定了他插手具體業(yè)務(wù)的信心。
“楊元慶的業(yè)務(wù)感覺(jué)非常好，也就是做CEO，組織企業(yè)戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行，帶隊(duì)伍，沖鋒陷陣，做董事長(zhǎng)要協(xié)調(diào)方方面面的關(guān)系，和現(xiàn)任CEO的關(guān)系。他又是一個(gè)執(zhí)行董事長(zhǎng)，有些事情，對(duì)他的性格來(lái)說(shuō)，本身就有一定難度。”柳傳志說(shuō)。
只是楊元慶在執(zhí)掌聯(lián)想集團(tuán)CEO之后，又在“鼓吹”他的同事，凡事有意見就要“直截了當(dāng)”地“說(shuō)出來(lái)”，不要管誰(shuí)在主持會(huì)議、誰(shuí)是會(huì)場(chǎng)上的大老板。
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