2001年，我第一次買入光輝國際的股票。當(dāng)時，由于網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅不久，光輝國際股票大幅下跌，但我對光輝國際這個品牌很感興趣——我認(rèn)為它是個強(qiáng)大的品牌，所以對它進(jìn)行了重大投資。
當(dāng)了幾個月股東之后，我發(fā)現(xiàn)光輝國際的文化與我之前工作的投資銀行非常相似，我想幫助它實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，于是就去找公司管理層，之后，他們對我進(jìn)行測試并最終讓我做了公司的CFO。兩周后，我去上班的第一天，一個行業(yè)分析師打電話問我：“聽說你今天要去光輝國際上班了？”他說，“你知道他們要申請破產(chǎn)保護(hù)了嗎？”我回答他：“謝謝你告訴我這個消息。”然后，繼續(xù)開車去辦公室。
光輝國際并沒有申請破產(chǎn)保護(hù)，但是也差不多了。光輝國際當(dāng)時已經(jīng)成立32年，它全部業(yè)務(wù)都是為企業(yè)招聘高管并收取傭金，傭金通常是推薦成功高管首年薪水的三分之一。招聘是一項高度周期性的生意，經(jīng)濟(jì)走弱公司就不再雇人，獵頭公司對此一點辦法也沒有。二戰(zhàn)后，獵頭行業(yè)的收入每5年就會降低20%左右。高管招聘市場也相對較小——這其實是一個作坊式小工業(yè)。在美國，高管招聘行業(yè)規(guī)模大概在30億到40億美元，基本上由5家公司瓜分。
我在2007年成為光輝國際CEO的時候，決心把公司帶上一條不同的戰(zhàn)略發(fā)展道路。我的想法是把業(yè)務(wù)拓展到招聘之外，在人才戰(zhàn)略的其他方面也為客戶提供幫助，同時減少對唯一收入來源招聘傭金的依賴。由于經(jīng)濟(jì)大衰退，這項工作并不容易。但是，6年之后我們開始看到成果。
獵頭與急診室
我在光輝國際工作的時候，為光輝國際創(chuàng)造一個激動人心的新戰(zhàn)略異常艱難——我們主要考慮的是生存問題。接下來的幾年，我在領(lǐng)導(dǎo)公司轉(zhuǎn)型的管理團(tuán)隊中工作。我們裁員將近50%，還錢給銀行并且減少債務(wù)。
但是，我仍然認(rèn)為我們需要從更廣泛的角度來考慮公司業(yè)務(wù)。高管獵頭業(yè)務(wù)有點像急診室，客戶通常在遇到大問題的時候來找獵頭公司，就像人們只在緊急情況下去急診室一樣。我們業(yè)務(wù)來源經(jīng)常是因為一家公司的CEO去世，CFO突然需要被替換，或者是公司要建立新的業(yè)務(wù)部門。急診室對于沒有緊急情況的人沒有什么意義，獵頭公司也差不多。但在醫(yī)學(xué)界，大的業(yè)務(wù)都是圍繞著健康和預(yù)防展開，我想要用同樣的方式對光輝國際業(yè)務(wù)進(jìn)行多樣化，讓我們能夠?qū)蛻舻乃腥瞬判枨筇峁⿴椭@樣他們就不只是在危機(jī)中想到我們。
最近幾年，隨著人才流動性變強(qiáng)，人才管理越來越重要。新員工入職花費不低，人員流動對生產(chǎn)力和客戶服務(wù)都有重大影響。如果我們能夠幫助客戶管理他們的人才，讓本來可能只在公司呆3年的人呆上5-6年，這對公司盈利影響巨大。
開發(fā)新戰(zhàn)略的時候，我們看到LinkedIn的成長以及它對招聘行業(yè)的啟發(fā)，它并非全新的東西，但LinkedIn是一件不可思議的工具，對招聘者來說它既是挑戰(zhàn)又是機(jī)遇。毋庸置疑，挑戰(zhàn)很明顯，一些公司會收回外包的招聘業(yè)務(wù)而讓人力資源部門在LinkedIn上搜尋候選人。但是，我們也看到了機(jī)遇。當(dāng)我們做人才測評的時候，我們開始通過LinkedIn平臺推介其中的一些人才。LinkedIn和其他社交網(wǎng)絡(luò)給了我們額外渠道收集更豐富和個人化的數(shù)據(jù)，我們利用這些信息對專業(yè)人士進(jìn)行職位和文化適配。
讓品牌更具彈性
拓展核心業(yè)務(wù)之外的能力，我們需要收購。2006年，我們買下領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)公司Lominger。盡管受到經(jīng)濟(jì)衰退的打擊，我們?nèi)栽谑召彙?008年秋季開始的6個月內(nèi)，我們的收入下降了50%。但是，我們收購了另外一家領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)公司Lore International Institute。在危機(jī)最嚴(yán)重的時候，我們還買下了一家歐洲公司W(wǎng)hiteheadMann，這提高了我們在英國進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力咨詢和高管培訓(xùn)的能力。這些交易進(jìn)行得并不容易，當(dāng)時我們正在裁員，制定停職計劃和讓員工接受減薪。這些舉措對我們的未來至關(guān)重要。
很多人包括公司內(nèi)部都對這些措施表達(dá)了質(zhì)疑，一些人認(rèn)為沒有改變的必要。他們問道：“為什么要做這些？為什么要進(jìn)行這些投資？”我的看法是，光輝國際這個品牌為我們進(jìn)入相鄰領(lǐng)域提供了入口。商界人士都知道光輝國際，因為我們的業(yè)務(wù)，人們愿意接到我們的電話。他們知道，我們能夠改變他們的人生，接到我們的電話時他們會非常好奇。我們品牌認(rèn)知度的一個反面效果是，過去40年我們都在致力于招聘，因此一些人不知道光輝國際現(xiàn)在的業(yè)務(wù)范圍。我們必須努力讓自己強(qiáng)大的品牌更具彈性。
其他人才管理公司也試圖讓業(yè)務(wù)多樣化，但是我們與最高層管理人員關(guān)系密切，光輝國際的成功一枝獨秀。我們的知識產(chǎn)權(quán)無可比擬，比歷史上任何人都更多了解領(lǐng)導(dǎo)者。我們知道什么能激勵高管，我們知道他們的長處，可能的缺點，以及職業(yè)發(fā)展方向。有時候，我們會覺得光輝國際對他們的了解，甚至比他們自己還多。
傳遞我們的戰(zhàn)略時面臨很多挑戰(zhàn)，但是我們確信這是正確的戰(zhàn)略。零敲碎打似的人才導(dǎo)向服務(wù)不再是最好的實踐，甚至已經(jīng)不再可行。很明顯，人才爭奪戰(zhàn)已經(jīng)改變，市場對管理者中20%的頂尖精英有很高的需求。如何能吸引到這些人？讓他們加入并且愿意留在公司？這些問題是每個CEO都要優(yōu)先考慮的問題。光輝國際能夠提供多樣化的人才管理協(xié)助服務(wù)組合，這些服務(wù)在10年前絕大部分甚至都不存在。
勞動力市場在衰退中復(fù)蘇緩慢，我們的收購一直在繼續(xù)。從2012年9月開始，我們收購了PDINinth House，一家有1億美元收入和500多員工的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)公司，這讓我們能夠繼續(xù)拓展業(yè)務(wù)深度和擴(kuò)大規(guī)模。我們還收購了另外一家咨詢公司Global Novations，它的業(yè)務(wù)主要是幫助公司打造文化上的靈活性，因為員工的全球業(yè)務(wù)技能正變得越來越有價值。
因此，光輝國際已經(jīng)不僅是世界上主要的高管招聘公司，它正在迅速成為重要的領(lǐng)導(dǎo)力和人才管理組織，幫助公司連接它們的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略，把人才作為真正的競爭優(yōu)勢釋放出來。
與客戶結(jié)盟
我們的客戶對公司的轉(zhuǎn)型給予積極的反饋。2007年成為我們客戶的一家食品飲料跨國公司，之前只是讓光輝國際幫助他們尋找高管，每年為我們貢獻(xiàn)30萬美元的收入。我們與該公司的人力資源主管建立了很牢固的關(guān)系，他認(rèn)同我們更廣泛的解決方案，該公司開始在更多業(yè)務(wù)上使用光輝國際的服務(wù)，其中包括全球范圍內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)力和人才咨詢。現(xiàn)在這家公司每年為我們貢獻(xiàn)600萬美元的收入。一家制藥公司選擇我們作為他們?nèi)瞬排囵B(yǎng)的主要合作伙伴，它在我們公司的賬單也從70萬美元漲到了1000萬。一家地區(qū)銀行也讓我們?yōu)樗麄冏稣w的繼承培養(yǎng)計劃和公司高管的綜合培養(yǎng)規(guī)劃，并幫助他們做內(nèi)部的360度評估，這家公司在我們這里的業(yè)務(wù)因此擴(kuò)大了16倍。
2013財年第4季度，光輝國際超過40%的公司收入來自核心的招聘業(yè)務(wù)之外，有20%的新員工在去年加入了公司。我們已經(jīng)積累一系列知識產(chǎn)權(quán)和人才管理方案，能夠讓客戶對人才采取一個綜合性的管理方式。我們把目標(biāo)市場放在全球200億美元的機(jī)會上，而不是在美國30億或40億美元的招聘市場上廝殺。
以前，我們并不知道光輝國際的再造計劃能否成功——當(dāng)時只是在考慮活下來，現(xiàn)在，我們感覺公司已經(jīng)找到了一條既能讓收入增長，也能增強(qiáng)客戶關(guān)聯(lián)之路。（李劍丨編輯）
加里•伯尼森是光輝國際CEO。本文摘編自《哈佛商業(yè)評論》中文版2014年1月實戰(zhàn)復(fù)盤欄目。 |
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