主講：張錫民 教授
課程大綱：
第一章.組織設(shè)計(jì)與管理探討
一、初步認(rèn)識組織管理
1. 什么是企業(yè)的組織？
2.組織在管理中的價值
3.組織管理常見問題
4.組織結(jié)構(gòu)的特征因素
5.組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素
6.管理平臺與組織設(shè)計(jì)
–企業(yè)管理常見問題；
–管理平臺及其作用；
–管理平臺搭建過程。
7.企業(yè)生命周期各階段的組織特征
二、組織設(shè)計(jì)的原則與程序；
1.組織設(shè)計(jì)的基本原則
2.組織設(shè)計(jì)的程序
三、組織框架設(shè)計(jì)；
1.組織系統(tǒng)表
2.組織系統(tǒng)表的構(gòu)成要素
四、管理幅度與管理層次設(shè)計(jì)；
1.管理幅度設(shè)計(jì)
2.管理層次設(shè)計(jì)
3.高長結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)
4.扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)
5.組織變化的趨勢
五、集權(quán)與分權(quán)設(shè)計(jì)；
1.集權(quán)與分權(quán)的影響因素
2.經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心
3.不同責(zé)任中心的權(quán)限
4.經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心的選擇
六、不同組織形式及優(yōu)缺點(diǎn)；
1.組織形式及特點(diǎn)
2.直線職能制示意
3.直線職能制優(yōu)缺點(diǎn)
4.事業(yè)部制示意
5.事業(yè)部制優(yōu)缺點(diǎn)
6.矩陣制示意
7.矩陣制優(yōu)缺點(diǎn)
8.多維立體組織結(jié)構(gòu)
七、高層組織設(shè)計(jì)
1.股東大會職權(quán)
2.董事會職權(quán)
3.總經(jīng)理職權(quán)
4.監(jiān)事會職權(quán)
八、部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；
1.職權(quán)分解
2.橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)
小組討論：結(jié)合公司組織管理狀況，討論組織設(shè)計(jì)與管理的改善思路
九、組織評價及組織變革
1.對組織模式的評價標(biāo)準(zhǔn)
2.組織變革的內(nèi)涵
3.組織變革的方式
4.知識經(jīng)濟(jì)對組織管理提出的挑戰(zhàn)
十、從組織設(shè)計(jì)到人力資源規(guī)劃
1.組織設(shè)計(jì)是人力資源規(guī)劃的前提
2.人力資源規(guī)劃的方法
第二章.國內(nèi)外集團(tuán)管理模式探討和借鑒
一、國外企業(yè)集團(tuán)管理模式研究
1.國外企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)
美國企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)
日本企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)
德國企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)
美國、日本、德國企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的對比
2.母子公司組織體制分類與選擇
母子公司組織體制：概述
母子公司組織體制：U型模式
母子公司組織體制：H型模式
母子公司組織體制：M型模式
母子公司組織體制：U型、M型、H型組織體制比較
設(shè)置的基本原則
母子公司組織體制的選擇
3.國外母子公司的組織體制
美國母子公司的組織體制
日本企業(yè)集團(tuán)的組織體制
國外組織體制的給我們的啟示
二、國內(nèi)集團(tuán)管理模式
案例一：上海儀電集團(tuán)
1.獨(dú)特的法人治理結(jié)構(gòu)
集團(tuán)演化歷程
國內(nèi)母公司形成的兩種形式及其治理結(jié)構(gòu)
上海儀電集團(tuán)是授權(quán)形成的企業(yè)集團(tuán)
上海儀電集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)：子公司
2.集團(tuán)的管理規(guī)范體系
上海儀電的集團(tuán)定位
構(gòu)造管理體制的主要思路
建立和完善制衡機(jī)制
處理母子公司關(guān)系的原則
制衡機(jī)制必須依托集團(tuán)內(nèi)部的法規(guī)
上海儀電集團(tuán)管理體系構(gòu)造
六大管理系列功能介紹
上海儀電集團(tuán)工作管理體系表
3.母子公司管理（3＋3＋1模式）
3+3+1管理模式體系
重大經(jīng)營決策權(quán)
人事管理權(quán)
投資決策權(quán)
財(cái)務(wù)預(yù)算管理
戰(zhàn)略管理
運(yùn)營監(jiān)控管理
產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理制度
法定程序和內(nèi)部程序
三、國內(nèi)集團(tuán)管理模式
案例二：一汽集團(tuán)
1.體制改革
一汽集團(tuán)歷史演化
一汽集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略
公司化體制改革動因
公司化體制改革主要工作
2.組織機(jī)構(gòu)
集團(tuán)公司按照母子公司模式定位
集團(tuán)公司改革后的組織機(jī)構(gòu)：委員會
集團(tuán)公司改革后的組織機(jī)構(gòu)：職能部門
集團(tuán)公司改革后的組織結(jié)構(gòu)圖
3.集團(tuán)的管理與監(jiān)督
集團(tuán)公司的管理原則
集團(tuán)公司的管理內(nèi)容
強(qiáng)化重要事項(xiàng)的內(nèi)部監(jiān)管
4.集團(tuán)的部分管理流程圖
經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算控制流程圖
現(xiàn)金流量管理流程圖
資產(chǎn)管理流程圖
子公司借款管理流程圖
子公司發(fā)行股票、債券管理流程圖
產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓與出售管理流程圖
企業(yè)購并管理流程圖
企業(yè)資產(chǎn)分割、托管的管理流程圖
證券交易和外匯調(diào)劑管理流程圖
增加減少注冊資本管理流程圖
價格管理流程圖
統(tǒng)計(jì)與會計(jì)核算管理流程圖
財(cái)務(wù)決算、利潤分配和彌補(bǔ)虧損管理流程圖
基建技改管理流程圖
清算、解散、破產(chǎn)管理流程圖
子公司總會計(jì)師管理流程圖
功能評價管理控制流程圖
二、國內(nèi)外集團(tuán)管理模式的借鑒
1.母公司影響子公司決策的五種形式
形式一：通過股東大會形式
形式二：通過母公司董事會形式
形式三：通過子公司董事會形式
形式四：通過母公司對子公司業(yè)績的考核與指導(dǎo)
形式五：通過派遣董事等高層管理人員影響決策
2.母公司對子公司的綜合治理
母公司對子公司的綜合治理：考核控制
母公司對子公司的綜合治理：權(quán)限控制
母公司對子公司的綜合治理：人事控制
母公司對子公司的綜合治理：信息控制
母公司對子公司的控制重點(diǎn)
3.管理控制過程中需注意的問題
管理控制過程中需注意的問題
財(cái)務(wù)控制：從人員與制度上強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制
財(cái)務(wù)控制：現(xiàn)金管理
財(cái)務(wù)控制：預(yù)算管理
財(cái)務(wù)控制：審計(jì)管理
結(jié)束語: 桑塔納和奔馳 |
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