時間地點：7月26-27 鄭州
培訓(xùn)費用：嘉賓席2500元，嘉賓席3人套票6500元，嘉賓席5人套票10000元
解決長期績效難題，建立協(xié)同作戰(zhàn)團隊
解決企業(yè)績效考核難題：解決有利潤沒現(xiàn)金、有效率無績效、有規(guī)模不經(jīng)濟、局部好整體差等長期面臨的績效難題。讓中高層看到：整體好局部才能好的真相，識破個體與整體利益沖突假象。
整合內(nèi)部資源實現(xiàn)外部績效：打通企業(yè)內(nèi)部圍墻，突破部門、局部各自為政的協(xié)調(diào)之痛，建立中高層追求利己等于追求整體利益的績效機制，讓中高層像老板一樣對待企業(yè)和自己的工作。
高成本時代低利潤不是必然：人才和利潤只是結(jié)果，企業(yè)所處的人才市場和競爭環(huán)境都是一樣的，沒有更好的人才，只有不斷驅(qū)動人才成長的機制；沒有更好的行業(yè)，只有高績效的利益驅(qū)動模式。
P1喚醒績效錯覺---實現(xiàn)現(xiàn)金利潤與整體效益
績效問題：為什么各種管理手段最終無法實現(xiàn)財務(wù)上的真正改善與飛躍
突破第一步：正本清源-喚醒績效錯覺，辨清績效來源與正確衡量方式
P2奠定績效基礎(chǔ)---明確改善空間建立管理基礎(chǔ)
績效問題：為什么績效考核往往虎頭蛇尾，績效制度總是變來變?nèi)?BR>突破第二步：認清績效與行為之間的因果聯(lián)系，奠定企業(yè)管理基礎(chǔ)
P3量化績效指標(biāo)---人單合一的績效考核指標(biāo)
績效問題：為什么績效考核帶來局部與局部沖突，局部與整體沖突
突破第三步：用企業(yè)家思維設(shè)計指標(biāo)結(jié)構(gòu)，整合內(nèi)部資源實現(xiàn)外部績效
P4打造績效環(huán)境---凈化團隊環(huán)境建立績效文化
績效問題：如何解決既得利益者反對考核、混日子人對考核不敏感現(xiàn)象
突破第四步：形成環(huán)境的動力和壓力，建立自動對位的人才生長機制
課程內(nèi)容：
第一部分 喚醒績效錯覺——只有找到改善方向和績效黑洞，才能凝聚改變的共識
突破難點：一個人做夢跑步怎么也跑不起來，只有把這個人喚醒，他才能跑起來。以人為綱的績效改善、脫離財務(wù)結(jié)果和事實的管理改進，讓企業(yè)迷失了績效方向，管理變革一次次失敗。
咨詢要點：必須重新喚醒迷失方向的團隊，以社會標(biāo)準(zhǔn)比較績效水平，分析老板、管理者、員工三輸?shù)木置妫鶕?jù)企業(yè)現(xiàn)狀，以有效產(chǎn)出和產(chǎn)品增值為依據(jù)，找出隱形績效浪費。
案例分析：從利潤第一到銷量第一，豐田的績效思維和改善過程
第一步 改變績效思維：績效是“生產(chǎn)”出來的，不是考核出來的
-企業(yè)最容易犯的一個錯誤是什么有效做什么，什么急做什么，想通過績效考核和薪酬體系一下子將問題解決掉。
第二步 認識改善誤區(qū)：改變不等于改善，制度再多也變不成治度
-局部改變不等于整體改善，增加投入并不一定帶來利潤增加；用一個制度代替另一個制度，帶來的并不是法治而是有制不依的企業(yè)公信力下降。
第三步 改變績效衡量：有利潤沒現(xiàn)金，錯誤的財務(wù)核算導(dǎo)致績效方向錯誤
-錯誤的財務(wù)體制導(dǎo)致有利潤無現(xiàn)金，有效率、無績效。改變績效財務(wù)核算二緯到三緯，讓管理對利潤的貢獻看得見，摸的到。
第四步 認識績效浪費：未來的獲利能力取決于現(xiàn)在的行動：減少績效浪費
-減肥的目的不是減肉，而是增強體質(zhì)。豐田績效改善的精髓不在于減少多少浪費，而在于增強企業(yè)能力。減少現(xiàn)在的浪費，獲得未來的贏利。
第二部分 奠定績效基礎(chǔ)——先導(dǎo)入績效再建立考核，建立管理基礎(chǔ)比追先進重要
突破難點：傳統(tǒng)績效從戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解，落實到部門與個人。看似合理的邏輯，面對企業(yè)實際，往往不堪一擊：多數(shù)企業(yè)往往管理基礎(chǔ)薄弱，流程不清、職責(zé)不明，甚至發(fā)展方向都不清楚
咨詢要點： 事情并不是因為正確才順利，而是因為從不順到順利才正確，從變革與改善角度，認清改善對象，建立管理基礎(chǔ)，績效考核才可能真正落實。
案例分析：豐田巨額利潤的背后：現(xiàn)場主義+準(zhǔn)時化與自動化
第一步 明確績效改善對象，績效考核才會找對方向
分析：傳統(tǒng)績效考核錯誤：員工不是獵狗，企業(yè)經(jīng)營不是抓兔子
①績效指標(biāo)來自哪里——問題在崗位，答案在流程
案例：北京奧運會安全工作績效考核指標(biāo)的改變
②明確績效改善對象——人力資源不與業(yè)務(wù)掛鉤，就會成為官僚
案例：房地產(chǎn)業(yè)進入混沌期，萬科選擇第一個降價的背后
③尋找績效改善空間——系統(tǒng)思考，分步改善
第二步 掌握績效變革技術(shù)，績效考核才會做順導(dǎo)入
解讀 解讀海爾OEC：工作結(jié)果化、結(jié)果責(zé)任化、責(zé)任檢查化、檢查獎懲化
①思想上達共識：跳樓思維、客戶思維、數(shù)據(jù)思維
②組織上做試點：周度控制、月度績效、制度PK
③利益上促共贏：工作激勵、及時激勵、成長激勵
第三部分 量化績效指標(biāo)——用財務(wù)思維消滅無效工作，用客戶思維擊破各自為政
突破難點：績效考核一直是企業(yè)管理的難點，無績效，老板事事操心，企業(yè)越大，老板越累。有績效，部門各自為政，局部好整體差，老板忙于協(xié)調(diào)。
咨詢要點： 管理在于實踐，最先進的未必適合中國企業(yè)，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)的更多應(yīng)該是五百強的過去，而不是現(xiàn)在。因為對于絕大多數(shù)中國企業(yè)，我們?nèi)鄙俚氖堑叵碌幕A(chǔ)，而不是地上的高樓
分析：杜邦財務(wù)體系+豐田一個客戶原則——穩(wěn)定高績效的成功法則
第一步 量化績效指標(biāo)的基本方法
①企業(yè)績效考核的原則——以企業(yè)家視角做好自己的事
②績效建模：方向正確，就不要怕道路曲折
③指標(biāo)是多少：以必然來挑戰(zhàn)不可能，突破討價還價的困擾
④用一個客戶原則與財務(wù)唯一性原則進行檢測，并進行試算
第二步 典型部門績效建模
①績效指標(biāo)設(shè)計要點：固定考核，變動績效；權(quán)威比合理重要；低標(biāo)準(zhǔn)死要求；先確定后優(yōu)化等
②研發(fā)部、銷售部績效建模
③采購部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部績效建模
④人力資源部、行政部、財務(wù)部績效建模
第四部分 打造績效環(huán)境——突破受制于人的變革困境，不能等待招人，而是內(nèi)部生長
問題難點：創(chuàng)業(yè)激情消失，元老不思進取，家族人員不好管理，空降人才差強人意。很多企業(yè)進行管理提升時，經(jīng)常的思維就是怕與等——怕走人，等招人。從而導(dǎo)致管理改進遙遙無期
咨詢要點： 人才缺少背后是缺少合適的人才孕育環(huán)境，外聘人才永遠不應(yīng)成為公司發(fā)展的主推力，而是要實現(xiàn)內(nèi)部人才生長。
分析：豐田的以人為本+微軟的成長階樣——穩(wěn)定人才生長的2大法則
案例：紐約地鐵績效指標(biāo)改進的啟示——環(huán)境是員工真正的老板
第一節(jié) 建立優(yōu)秀的績效氛圍——我們都是汶川人，以“義”將工作變成事業(yè)
案例：小伙計如何成長為大掌柜——為今天，那是工作，為明天，才叫事業(yè)
-長期，戰(zhàn)略層面建立歸屬感，將旁觀者變?yōu)楫?dāng)事人
-短期，執(zhí)行層面建立認同感，將小團體變成大團隊
第二節(jié) 建立透明的績效通路——流水不腐，以“動”將被逼學(xué)習(xí)變?yōu)樽詣映砷L
分析：德魯克與老莊人才之道：平凡的人做不平凡的事；無為之為與無用之用
案例：都江堰治水啟示——逢正抽心低作堰、遇彎截角深淘灘
-對外社會人：人才蛻化的背后是感受不到外部人才的競爭，員工坐井觀天
-對內(nèi)寬帶路：沒有晉升階梯，培訓(xùn)是知識，不是力量釋放，企業(yè)百家爭鳴
主講專家：楊發(fā)文教授
權(quán)威的企業(yè)運營管理專家，長期致力于績效管控與精益改善的研究；現(xiàn)任維新中國管理研究院高級管理顧問，維新精益管理技術(shù)咨詢有限公司首席專家。
長期實踐績效評估與精益改善工作，為LG沈陽、蘇州國信集團、武漢超凡家具、深圳金谷園、黑龍江日報集團等十幾家企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)。
以前考核方式確實提高了效率，但是經(jīng)常是庫存很多，客戶要的家具卻無法按時交貨，最后庫存處理了，訂單也丟了，天天開部門協(xié)調(diào)會也沒用，大家都以部門利益、車間利益為重，提前生產(chǎn)備貨，搞的處處是瓶頸。經(jīng)楊老師調(diào)整績效考核方式后，這些自動改變了，銷售部也不慌報交貨期。真是怎么考核，下面就怎么做，考核錯了，你怎么指導(dǎo)都沒用。
——武漢超凡家具有限公司總經(jīng)理 葉懷斌 |
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