《華為的世界》作者吳建國親臨講解：華為的HR管理實踐―績效管理/任職資格/股權激勵
培訓時間：2007年12月22-23日 培訓地點：北京
培訓費用：2800 RMB/人 （含：兩天培訓、會議資料、午餐、茶水）
華為的“萬人辭職”事件，再次把公眾的目光聚焦在其人力資源體系上：是不當之舉，還是高瞻遠矚？
華為，在向世界級企業邁進的過程中，用了十余年的時間，投入巨額學費，來建立和實踐一個卓有成效的人力資源體系。它成為締造一個個華為神話最有力的發動機和保障器。它的成果是三大基石：績效管理、任職資格、股權激勵。它所收獲的快樂和痛苦幾乎成正比，而這些寶貴的經驗和教訓，都值得中國其他企業學習和借鑒！
華為是如何管理人、考核人、激勵人，如何真正實現人才的優勝劣汰，如何從機制上最大限度確保公司目標的實現？本期5&5培訓團購，特別邀請原華為人力資源副總、著名暢銷書《華為的世界》作者吳建國先生，現場為您全面解讀華為的HR管理實踐！
【課程目的】
★ 全面解讀華為績效管理體系設計和實施中所面臨的問題與解決之道；
★ 剖析華為等中國企業實施任職資格的成功案例；
★ 解密華為從1990年開始實施股權激勵的全過程。
【課程特色】
★ 基于在華為六年的親身經歷和對華為十年的持續研究；
★ 基于對中國30多家成長型企業的問題診斷和案例分析；
★ 以業界管理實踐的標桿數據，與學員企業的實際狀況進行 對比分析；
★ 讓別人交過的巨額學費，給自己的成長帶來效率。
【課程大綱】
第一模塊：績效管理
一、績效管理為何“知易行難”？
◇ 中國企業績效管理發展的基本階段/ 績效管理在中國企業的實施難點
案例：華為十年所經歷的績效管理的三個階段
問題討論：績效管理取得成功的四個關鍵因素
二、績效管理中的責任定位
◇ 公司領導在績效管理中的作用/人力資源部在績效管理中的職責定位
◇ 各級管理者在績效管理中的角色與職責——績效管理實施的主體
三、績效目標體系建立中的疑難問題
◇ 目標如何層層分解？/衡量標準與權重的確定 /目標“量化”的神話與誤區
◇ 職能部門目標設定的不解之謎/ 績效計劃與分段目標的確定
案例分析：從部門目標到個人目標 案例：可量化與可衡量——航空小姐的微笑服務
案例：人力資源部的目標設計？ 案例：目標調整的“剛中帶柔”
四、有效推動績效管理的實施
◇ 績效管理推動的關鍵步驟 / 績效管理體系的持續改進
案例：華為、IBM推動績效管理的三步曲 案例討論：如何減小考核中人為因素的負面影響？
案例：華為績效管理體系的持續優化措施
案例：華為1998年建立任職資格體系的初衷
問題討論：中國企業推行任職資格管理的現實意義？
第二模塊：任職資格
一、職業發展通道設計
◇ 職業發展通道設計模型： 案例：華為的“五級雙通道”
二、任職資格標準的設計
◇ 標準設計的基本方法：
為什么“基于行為的標準”才是有效的標準/行為標準設計的難點
案例：區別“行為標準”與“非行為標準”/標準設計的三種基本模式/演練：行為標準模擬設計
◇ 管理類/專業技術類任職資格標準設計過程
案例：某著名企業管理者任職資格標準模型 演練：技術類員工任職資格標準模擬設
三、資格認證
◇ 初次認證與周期性認證 ◇ 資格認證的基本步驟
四、任職資格體系的典型應用
◇ “競聘上崗”——建立人/崗匹配的客觀標準/ ◇ 職業發展規劃——企業梯隊建設計劃
◇ 基于任職資格要求的培訓體系設計 / ◇ 基于“勝任能力”的寬帶薪酬體系設計
案例：華為如何用任職資格促進員工隊伍的職業化
第三模塊：長期激勵
一、長效激勵的關鍵作用
◇ 核心人才激勵的整體解決方案 管理實踐：從治理結構的發展看長效激勵
案例：任正非的“利益共同體”與“知識資本化”
◇ 股權激勵與期權激勵的特點分析 問題討論：微軟為何改期權為股權？
二、長效激勵的方案設計
◇ 期權設計要點 案例：某高速成長型企業的期權設計
◇ 限制性股權的設計要點 案例：某高科技企業限制性股權激勵方案分析
◇ 長效激勵在中國所遭遇的關鍵問題與解決之道 |
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