舉辦時間：2007年9月28-29日(上海) 10月20-21日(北京) 11月3-4日(深圳)
舉辦地點：上海金水灣大酒店 北京圓山大酒店 深圳麗都大酒店
授課對象：董事長、總經(jīng)理、執(zhí)行總監(jiān)、人力總監(jiān)、行政總監(jiān)
培訓(xùn)費用：2800元/人（含教材、兩天午餐、課間茶點，適合團(tuán)隊參加研討！）
用共贏機(jī)制解決核心人員管理難題，用共贏文化解決制度實施難題
兩天互動實戰(zhàn)，把中高層業(yè)績評估考核模式實施方法帶回企業(yè)
戰(zhàn)略薪酬要著眼人才的投資，放棄成本觀念，優(yōu)秀的人才是免費的，把中高層與股東利益掛鉤，形成共贏文化！
建立一套簡單有效的像激勵股東一樣的中高層薪酬模式，讓10個老板跟對手的一個老板競爭，迅速提升企業(yè)整體的戰(zhàn)斗力。
把衡量業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)放在主要成功因素和客戶價值上，最小的資源也能集中一點突破，最差的市場也能創(chuàng)造市場。
定位轉(zhuǎn)型，老板推動中高層從乘客變?yōu)樗緳C(jī)，聚集賺錢這唯一的目標(biāo)，最差的基礎(chǔ)也能打造出優(yōu)秀的人才！
2006年8月-2007年7月，分別在深圳、廣州、北京、上海共舉辦九期，聽課總裁人數(shù)高達(dá)587人次！
● 部分參與此課程企業(yè)
福建業(yè)通家居制造有限公司 林宵 董事長
深圳華孚紡織控股有限公司 孫偉挺 董事長
日東科技（控股）有限公司 畢天富 董事局主席
中國長城計算機(jī)股份公司 林桂嬋 人力總監(jiān)
廈門象嶼集團(tuán)有限公司 王錦輝 人力總監(jiān)
廣州市千江企業(yè)有限公司 劉小峰 董事長
東莞新感覺內(nèi)衣連瑣有限公司 陳雷 總經(jīng)理
福州福光電子有限公司 劉建林 總經(jīng)理
香港中國保險（集團(tuán)）有限公司 何德輝 人力總監(jiān)
珠海市和佳醫(yī)療設(shè)備公司 郝鎮(zhèn)熙 董事長
深圳世紀(jì)人通信有限公司 楊健 執(zhí)行董事
隆泰行（管理）有限公司 范進(jìn)康 行政總裁
華憶科技(深圳)有限公司 彭君田 董事長
廣州市西聖元都工藝制造 肖學(xué)良 總經(jīng)理
香港鐘成貿(mào)易有限公司 蘆彥平 總經(jīng)理
東莞五星太陽能有限公司 胡廣良 董事長
● 課程大綱
第一部分：建立股東和中高層的共贏戰(zhàn)略，讓公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成中高層目標(biāo)
★ 突破難點：公司利益與中高層利益不在一條線上，企業(yè)最后變成老板像頭狼，中高層像一群羊；或者企業(yè)變成：一個大老板帶動幾個小老板，然后去管理業(yè)務(wù)，最后就演變成諸侯經(jīng)濟(jì)。
★ 咨詢要點：企業(yè)競爭本質(zhì)是人才的競爭，而多數(shù)中小企業(yè)很容易出現(xiàn)一個老板與競爭對手的一個團(tuán)隊的競爭，第一部分就是向中高層傳遞共贏思維，設(shè)計共贏戰(zhàn)略，形成企業(yè)核心團(tuán)隊共贏的文化。
第一步：明確共贏思維，回答我們?yōu)槭裁丛谝黄穑科髽I(yè)如何向前看？
→ 企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)：我們在一起為了開發(fā)更大的田，分到更多的地
→ 企業(yè)成長的本質(zhì)：股東、客戶、員工、社會的個利益體的管理和價值創(chuàng)新
第二步：先談打下多大的田，再談分地——找準(zhǔn)方向，定好位置，規(guī)劃中高層的期望
→ 制定簡單有效的企業(yè)戰(zhàn)略：略高于行業(yè)平均水平的業(yè)績增長和回報，把行業(yè)標(biāo)桿定為自己的遠(yuǎn)景
→ 高增長才有高收入：基于公司戰(zhàn)略的個人成長和回報目標(biāo)，把標(biāo)桿企業(yè)的對應(yīng)崗位定位為自己的遠(yuǎn)景
第三步：掌握操作工具模版，回去可以反復(fù)操作
→ 公司戰(zhàn)略與個人戰(zhàn)略制定模板與操作說明
→ 行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績增長與關(guān)鍵崗位收入水平模板
→ 行業(yè)企業(yè)平均的業(yè)績增長與關(guān)鍵崗位收入平均值模板
第二部分：制定像激勵股東的中高層激勵體系，再差的市場也能創(chuàng)造市場
★ 突破難點：強(qiáng)調(diào)職位的分配差距而不強(qiáng)調(diào)對企業(yè)的貢獻(xiàn)，結(jié)果大家都去爭“職位”而不是去比貢獻(xiàn)；強(qiáng)調(diào)對結(jié)果的考核,而不強(qiáng)調(diào)過程與結(jié)果的統(tǒng)一，這就經(jīng)常會犧牲過程的質(zhì)量，而鼓勵了各種短期行為。
★ 咨詢要點：采取與股東一致的中高層激勵機(jī)制，高層看增長，中層看業(yè)績；中高層一定要參與做，人們只會對自己的承諾負(fù)責(zé)，讓期望與責(zé)任對等，并形成書面的制度與承諾。
第一步：就共贏戰(zhàn)略制度化達(dá)成共識，確定公司利益與個人利益的一體化模式
→ 高層的責(zé)任就是讓企業(yè)的投資回報得到增加，體現(xiàn)于整個公司的增長
→ 高層獎懲的依據(jù)——將高層業(yè)績與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)績增長掛鉤
→ 中層的責(zé)任是把效率提高，體現(xiàn)于關(guān)鍵業(yè)績的提升
→ 中層獎懲的依據(jù)——明確中層管理人員的KPI
第二步：就共贏措施制度化達(dá)成共識，明確公司增長與中高層回報的方式
回報措施一：年度薪制——建立企業(yè)與中高層之間的相互保障和承諾
→ 操作模板1：怎樣核定高層年薪
→ 操作模板2：公司高層崗位系數(shù)及高管薪酬結(jié)構(gòu)
回報措施二：建立年終效益獎金制——把一部分收入放到年終發(fā)放
→ 操作模板：怎樣核定中高層效益工資
回報措施三：建立中高層管理人員的中長期激勵措施——實現(xiàn)過程與結(jié)果的統(tǒng)一
→ 操作模板：中高層個人臺帳操作方法和模板
回報措施四：通過薪酬分層分類和結(jié)構(gòu)的差異化原則構(gòu)建中高層管理人員薪酬體系
第三步：掌握中高層激勵體系整體操作步驟
→ 明確業(yè)績與薪酬的掛鉤模式（公司股東、公司中高層、人力資源部參與）
→ 明確需要使用的激勵組合（公司股東、總經(jīng)理、人力資源部參與）
→ 采集、匯總業(yè)績達(dá)成數(shù)據(jù)（人力資源部參、各中高層經(jīng)理參與）
→ 進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估（人力資源部參、各中高層經(jīng)理參與）
→ 根據(jù)業(yè)績—激勵表格獎優(yōu)罰劣（公司股東、總經(jīng)理、人力資源部參與）
第三部分：業(yè)績指標(biāo)決定是否創(chuàng)造價值，讓20%的行動產(chǎn)生80%的價值
★ 突破難點：大部分企業(yè)都想通過提高工作強(qiáng)度和監(jiān)督指導(dǎo)來增加業(yè)績，80%的時間往往只能創(chuàng)造20%的業(yè)績，沒有找到成功的關(guān)鍵要素就沒有努力的方向和路徑。
★ 咨詢要點：共贏戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是為客戶創(chuàng)造更大的價值而企業(yè)和中高層獲得更大的價值。建立業(yè)績衡量指標(biāo)的關(guān)注點放在關(guān)鍵成功因素和客戶價值上，讓中高層工作放到最能產(chǎn)生價值的地方。
第一步：總經(jīng)理與全體中高層親自參與，建立公司層面的KPI
1、首先，要明確公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)（Vision）,公司所有的績效結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公司的目標(biāo)相一致。
2、其次，成功達(dá)到公司的遠(yuǎn)景，哪些因素是最為關(guān)鍵的？要從中歸納出公司的關(guān)鍵成功因素（CSF）。
3、第三，明確CSF后，接下來是如何衡量這些關(guān)鍵成功因素，從而得到公司的KPI。
→ 模板示意1）從CSF出發(fā)開發(fā)公司級KPI
→ 模板示意2）公司級KPI的細(xì)化分解
第二步：魚骨圖法挖掘部門KPI與關(guān)鍵崗位KPI
1、首先是從公司KPI出發(fā)出發(fā)對部門KPI進(jìn)行定位，為了實現(xiàn)公司增長目標(biāo)服務(wù)
2、從關(guān)鍵成果領(lǐng)域出發(fā)定義各級主管的KPI，將戰(zhàn)略進(jìn)行到底
3、必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心
第三步：根據(jù)個人崗位主要職責(zé)，開發(fā)相對應(yīng)的KPI體系
1、這里也要先確定關(guān)鍵成功因素，再進(jìn)一步確定相應(yīng)KPI
2、部門對上級績效的貢獻(xiàn)（從總目標(biāo)自上而下分解確定重點）
3、關(guān)鍵人員對相關(guān)部門績效的貢獻(xiàn)（從橫向流程分析確定重點）
4、通過逐級簽署業(yè)績合同將關(guān)鍵職責(zé)納入法制化軌道
第四部分：啟動中高層自適應(yīng)系統(tǒng)，最差的能力也能打造一流的人才！
★ 突破難點：每年都花了幾十萬的送出去培訓(xùn)或者請進(jìn)來培訓(xùn)，可是能力依然沒有提升。如何打造強(qiáng)大的中層成為每個老板最頭疼的事情。
★ 咨詢要點：定位轉(zhuǎn)型，老板推動中高層從乘客變?yōu)樗緳C(jī)，聚集賺錢這唯一的目標(biāo)，最差的基礎(chǔ)也能打造出優(yōu)秀的人才！
第一步：明確定位，成功的定位就成功了一半——中高層只做放大鏡
1、中高層：要么做大氣層，把公司戰(zhàn)略與員工隔開。要么做放大鏡，把公司戰(zhàn)略聚集到員工上
2、找準(zhǔn)位置：從乘客到司機(jī)
3、防止中高層經(jīng)理在定位上的錯誤：人是司機(jī)了，可眼光與心境還是乘客。
4、老板要有狼性：拼命的環(huán)境和機(jī)制，乘客永遠(yuǎn)不會自動變成司機(jī)
第二步：聚焦目標(biāo)——中層經(jīng)理永遠(yuǎn)只有一個目標(biāo)
1、案例與實施：戴爾、比爾•蓋茨為了賺錢，都是中途退學(xué)，上完學(xué)就沒有戴爾、比爾.蓋茨了
2、你的工作標(biāo)準(zhǔn)在哪里？——按照稍高于中間層次的員工定工作標(biāo)準(zhǔn)
3、要超越公司的期望：永遠(yuǎn)沒有最好，只有更好
第三步：有效的管理下屬
1、責(zé)、權(quán)、利對等——不要為下屬承擔(dān)責(zé)任
2、人們不會做你希望的，人們只會做你監(jiān)督和檢查的
3、不相信懺悔：永遠(yuǎn)只有這次，沒有下次
4、要想完成目標(biāo)，永遠(yuǎn)都不要放棄裁員的權(quán)力
● 講師介紹：楊小松
清華大學(xué)中小企業(yè)總裁研修班客座教授，資深人力資源管理專家；8年的跨國公司工作經(jīng)驗，多年外企人力資源管理經(jīng)驗，3年高層團(tuán)隊管理經(jīng)驗，曾任法國航空工業(yè)集團(tuán)中國投資企業(yè)總經(jīng)理。擅長于戰(zhàn)略規(guī)劃與變革實施、戰(zhàn)略人力資源體系構(gòu)建、企業(yè)內(nèi)部運營體系構(gòu)建。
◆楊小松顧問擁有八年人力資源工作經(jīng)驗和五年人力資源項目咨詢成果。
◆楊小松顧問作為錫恩公司項目核心人員分別于2004年3-8月參與萬科集團(tuán)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃項目；2004年8-10月，參與了三九醫(yī)貿(mào)公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃項目；2004年10月-05年1月，領(lǐng)導(dǎo)完成中山完美的運營提升項目的；2005年1-5月，主持廣東凌云工貿(mào)公司的業(yè)務(wù)流程咨詢項目。
◆2005年下半年開始，楊顧問專注研究中小企業(yè)的人力資源項目，建立起一套成熟的突破中小企業(yè)人才瓶頸的《共贏薪酬戰(zhàn)略》人力資源項目，成功地在臺州康多利海洋生物保健品有限公司、福建業(yè)通家居集團(tuán)、山東愛書人集團(tuán)、山東堆坊中云、沈陽防銹公司等二十多家民營企業(yè)實施，受輔導(dǎo)企業(yè)績效獲得高度提升。 |
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