時間地點：上海(9月23-24日)
課程費用：
（1） 2000元/人：普通席，團(tuán)體三人以上優(yōu)惠價（含教材、兩天午餐、茶點）
（2） 2300元/人：普通席，2人票價（含教材、兩天午餐、茶點）
（3） 2500元/人：單人票價（含教材、兩天午餐、茶點）
（4） ★VIP席位：3800元/人， 全場限8位，前排就坐，維新資深顧問與VIP貴賓共進(jìn)午餐，交流突破企業(yè)難題）
（5） ★10000元套票，五個席位（含一個貴賓席，主辦方安排與維新資深顧問診斷貴賓企業(yè)內(nèi)部問題）
適合對象：董事長、總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、副總
課程信息：
用共贏機(jī)制解決核心人員管理難題，用共贏文化解決制度實施難題
兩天一晚互動實戰(zhàn)，把中高層業(yè)績評估考核模式實施方法帶回企業(yè)
戰(zhàn)略薪酬要著眼人才的投資，放棄成本觀念，優(yōu)秀的人才是免費的，把中高層與股東利益掛鉤，形成共贏文化！
建立一套簡單有效的像激勵股東一樣的中高層薪酬模式，讓10個老板跟對手的一個老板競爭，迅速提升企業(yè)整體的戰(zhàn)斗力。
把衡量業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)放在主要成功因素和客戶價值上，最小的資源也能集中一點突破，最差的市場也能創(chuàng)造市場。
定位轉(zhuǎn)型，老板推動中高層從乘客變?yōu)樗緳C(jī)，聚集賺錢這唯一的目標(biāo)，最差的基礎(chǔ)也能打造出優(yōu)秀的人才！
【詳細(xì)內(nèi)容】
第一部分：建立股東和中高層的共贏戰(zhàn)略，讓公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成中高層目標(biāo)
⊙突破難點：公司利益與中高層利益不在一條線上，企業(yè)最后變成老板像頭狼，中高層像一群羊；或者企業(yè)變成：一個大老板帶動幾個小老板，然后去管理業(yè)務(wù)，最后就演變成諸侯經(jīng)濟(jì)。
⊙咨詢要點：企業(yè)競爭本質(zhì)是人才的競爭，而多數(shù)中小企業(yè)很容易出現(xiàn)一個老板與競爭對手的一個
團(tuán)隊的競爭，第一部分就是向中高層傳遞共贏思維，設(shè)計共贏戰(zhàn)略，形成企業(yè)核心團(tuán)隊共贏的文化。
第一步：明確共贏思維，回答我們?yōu)槭裁丛谝黄穑科髽I(yè)如何向前看？
⊙企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)：我們在一起為了開發(fā)更大的田，分到更多的地
⊙企業(yè)成長的本質(zhì)：股東、客戶、員工、社會的個利益體的管理和價值
創(chuàng)新第二步：先談打下多大的田，再談分地——找準(zhǔn)方向，定好位置，規(guī)劃中高層的期望
⊙制定簡單有效的企業(yè)戰(zhàn)略：略高于行業(yè)平均水平的業(yè)績增長和回報，把行業(yè)標(biāo)桿定為自己的遠(yuǎn)景
⊙高增長才有高收入：基于公司戰(zhàn)略的個人成長和回報目標(biāo)，把標(biāo)桿企業(yè)的對應(yīng)崗位定位為自己的遠(yuǎn)景
第三步：掌握操作工具模版，回去可以反復(fù)操作
⊙公司戰(zhàn)略與個人戰(zhàn)略制定模板與操作說明
⊙行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績增長與關(guān)鍵崗位收入水平模板
⊙行業(yè)企業(yè)平均的業(yè)績增長與關(guān)鍵崗位收入平均值模板
第二部分：制定像激勵股東的中高層激勵體系，再差的市場也能創(chuàng)造市場
⊙突破難點：強(qiáng)調(diào)職位的分配差距而不強(qiáng)調(diào)對企業(yè)的貢獻(xiàn)，結(jié)果大家都去爭“職位”而不是去比貢獻(xiàn)；強(qiáng)調(diào)對結(jié)果的考核,而不強(qiáng)調(diào)過程與結(jié)果的統(tǒng)一，這就經(jīng)常會犧牲過程的質(zhì)量，而鼓勵了各種短期行為。
⊙咨詢要點：采取與股東一致的中高層激勵機(jī)制，高層看增長，
中層看業(yè)績；中高層一定要參與做，人們只會對自己的承諾負(fù)責(zé)，讓期望與責(zé)任對等，并形成書面的制度與承諾。
第一步：就共贏戰(zhàn)略制度化達(dá)成共識，確定公司利益與個人利益的一體化模式
⊙高層的責(zé)任就是讓企業(yè)的投資回報得到增加，體現(xiàn)于整個公司的增長
⊙高層獎懲的依據(jù)——將高層業(yè)績與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)績增長掛鉤
⊙中層的責(zé)任是把效率提高，體現(xiàn)于關(guān)鍵業(yè)績的提升
⊙中層獎懲的依據(jù)——明確中層管理人員的
KPI
第二步：就共贏措施制度化達(dá)成共識，明確公司增長與中高層回報的方式
回報措施一：年度薪制——建立企業(yè)與中高層之間的相互保障和承諾
⊙操作模板1：怎樣核定高層年薪
⊙操作模板2：公司高層崗位系數(shù)及高管薪酬結(jié)構(gòu)
回報措施二：建立年終效益獎金制——把一部分收入放到年終發(fā)放
⊙操作模板：怎樣核定中高層效益工資
回報措施三：建立中高層管理人員的中長期激勵措施——實現(xiàn)過程與結(jié)果的統(tǒng)一
⊙操作模板：中高層個人臺帳操作方法和模板
回報措施四：通過薪酬分層分類和結(jié)構(gòu)的差異化原則構(gòu)建中高層管理人員薪酬體系
第三步：掌握中高層激勵體系整體操作步驟
⊙明確業(yè)績與薪酬的掛鉤模式（公司股東、公司中高層、人力資源部參與）
⊙明確需要使用的激勵組合（公司股東、總經(jīng)理、人力資源部參與）
⊙采集、匯總業(yè)績達(dá)成數(shù)據(jù)（人力資源部參、各中高層經(jīng)理參與）
⊙進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估（人力資源部參、各中高層經(jīng)理參與）
⊙根據(jù)業(yè)績—激勵表格獎優(yōu)罰劣（公司股東、總經(jīng)理、人力資源部參與）
第三部分：業(yè)績指標(biāo)決定是否創(chuàng)造價值，讓20%的行動產(chǎn)生80%的價值
⊙突破難點：大部分企業(yè)都想通過提高工作強(qiáng)度和監(jiān)督指導(dǎo)來增加業(yè)績，80%的時間往往只能創(chuàng)造20%的業(yè)績，沒有找到成功的關(guān)鍵要素就沒有努力的方向和路徑。
⊙咨詢要點：共贏戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是為客戶創(chuàng)造更大的價值而企業(yè)和中高層獲得更大的價值。建立業(yè)績衡量指標(biāo)的關(guān)注點放在關(guān)鍵成功因素和客戶價值上，讓中高層工作放到最能產(chǎn)生價值的地方。
第一步：總經(jīng)理與全體中高層親自參與，建立公司層面的KPI
1、首先，要明確公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)（Vision）,公司所有的
績效結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公司的目標(biāo)相一致。
2、其次，成功達(dá)到公司的遠(yuǎn)景，哪些因素是最為關(guān)鍵的？要從中歸納出公司的關(guān)鍵成功因素（CSF）。
3、第三，明確CSF后，接下來是如何衡量這些關(guān)鍵成功因素，從而得到公司的KPI。
⊙模板示意1）從CSF出發(fā)開發(fā)公司級KPI
⊙模板示意2）公司級KPI的細(xì)化分解
第二步：魚骨圖法挖掘部門KPI與關(guān)鍵崗位KPI
1、首先是從公司KPI出發(fā)出發(fā)對部門KPI進(jìn)行定位，為了實現(xiàn)公司增長目標(biāo)服務(wù)
2、從關(guān)鍵成果領(lǐng)域出發(fā)定義各級
主管的KPI，將戰(zhàn)略進(jìn)行到底
3、必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心
第三步：根據(jù)個人崗位主要職責(zé)，開發(fā)相對應(yīng)的KPI體系
1、這里也要先確定關(guān)鍵成功因素，再進(jìn)一步確定相應(yīng)KPI
2、部門對上級績效的貢獻(xiàn)（從總目標(biāo)自上而下分解確定重點）
3、關(guān)鍵人員對相關(guān)部門績效的貢獻(xiàn)（從橫向流程分析確定重點）
4、通過逐級簽署業(yè)績合同將關(guān)鍵職責(zé)納入法制化軌道
第四部分：啟動中高層自適應(yīng)系統(tǒng)，最差的能力也能打造一流的人才！
⊙突破難點：每年都花了幾十萬的送出去培訓(xùn)或者請進(jìn)來培訓(xùn)，可是能力依然沒有提升。如何打造強(qiáng)大的中層成為每個老板最頭疼的事情。
⊙咨詢要點：定位轉(zhuǎn)型，老板推動中高層從乘客變?yōu)樗緳C(jī)，聚集賺錢這唯一的目標(biāo)，最差的基礎(chǔ)也能打造出優(yōu)秀的人才！
第一步：明確定位，成功的定位就成功了一半——中高層只做放大鏡
1、中高層：要么做大氣層，把公司戰(zhàn)略與員工隔開。要么做放大鏡，把公司戰(zhàn)略聚集到員工上
2、找準(zhǔn)位置：從乘客到司機(jī)
3、防止中高層經(jīng)理在定位上的錯誤：人是司機(jī)了，可眼光與心境還是乘客。
4、老板要有狼性：拼命的環(huán)境和機(jī)制，乘客永遠(yuǎn)不會自動變成司機(jī)
第二步：聚焦目標(biāo)——中層經(jīng)理永遠(yuǎn)只有一個目標(biāo)
1、案例與實施：戴爾、比爾•蓋茨為了賺錢，都是中途退學(xué)，上完學(xué)就沒有戴爾、比爾•蓋茨了
2、你的工作標(biāo)準(zhǔn)在哪里？——按照稍高于中間層次的員工定工作標(biāo)準(zhǔn)
3、要超越公司的期望：永遠(yuǎn)沒有最好，只有更好
第三步：有效的管理下屬
1、責(zé)、權(quán)、利對等——不要為下屬承擔(dān)責(zé)任
2、人們不會做你希望的，人們只會做你監(jiān)督和檢查的
3、不相信懺悔：永遠(yuǎn)只有這次，沒有下次
4、要想完成目標(biāo)，永遠(yuǎn)都不要放棄裁員的權(quán)力
【主講專家】楊小松
清華大學(xué)中小企業(yè)總裁研修班客座教授，資深人力資源管理專家；
現(xiàn)任維新聯(lián)合（北京）管理咨詢公司首席人力資源顧問；
豐富的企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源項目咨詢經(jīng)驗，曾任北京錫恩咨詢高級管理顧問，于2004年到2005年兩年時間里，作為項目核心成員，參與運作了萬科中長期戰(zhàn)略規(guī)劃項目、三九醫(yī)貿(mào)咨詢項目、中山完美運營提升項目、凌云工貿(mào)業(yè)務(wù)流程咨詢項目；
擅長領(lǐng)域：戰(zhàn)略規(guī)劃與變革實施、戰(zhàn)略人力資源體系構(gòu)建、企業(yè)內(nèi)部運營體系構(gòu)建。
年的跨國公司工作經(jīng)驗，多年外企人力資源管理經(jīng)驗，3年高層團(tuán)隊管理經(jīng)驗，曾任法國航空工業(yè)集團(tuán)中國投資企業(yè)總經(jīng)理。
◆楊小松顧問作為錫恩公司項目核心人員分別于2004年3-8月參與萬科集團(tuán)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃項目；2004年8-10月，參與了三九醫(yī)貿(mào)公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃項目；2004年10月-2005年1月，參與中山完美的運營提升項目；2005年1-5月，參與了廣東凌云工貿(mào)公司的業(yè)務(wù)流程咨詢項目。
◆2005年下半年開始，楊顧問專注研究中小企業(yè)的人力資源項目，結(jié)合戰(zhàn)略、運營項目的咨詢經(jīng)驗，成功研究了一套成熟的突破中小企業(yè)人才瓶頸的《共贏薪酬戰(zhàn)略》人力資源項目，并作為項目總監(jiān)，成功在臺州康多利海洋生物保健品有限公司（營業(yè)額1億）實施，獲得了企業(yè)高度認(rèn)可。
【報名方式】
＊ 聯(lián)系電話：010-62258232 13718601312 13261332770
＊ 聯(lián) 系 人：陳小姐 林先生
＊ 電子信箱：17zhao@sohu.com
＊ 網(wǎng)站地址：www.qkfkpob.cn
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