【課程背景】
問題本質(zhì)：在錯誤的績效機(jī)制下，單一工序的效率最大化不代表最終整體輸出最大化，這是造成企業(yè)成本居高不下，生產(chǎn)方式無法改善的關(guān)鍵
為什么有規(guī)模沒利潤？協(xié)調(diào)成本、人力成本的增加，“成品、原料、半成品”的大量備貨，使企業(yè)走向成長“終點(diǎn)”：訂單增長帶來的利潤，規(guī)模效益帶來的實(shí)際生產(chǎn)成本的下降，最終會被無序管理所帶來的快速增長的預(yù)防成本（保證交貨期和品質(zhì)所花的錢）抵消掉。
為什么庫存很高，但就沒有客戶要的那個貨？為什么銷售部和生產(chǎn)部經(jīng)常因交貨期問題，相互打埋伏：很多企業(yè)做大后，變成了個人爭利的游戲，但是當(dāng)每個人都從對自己最有利的角度出發(fā)的時候，結(jié)果誰都得不到好處，最終導(dǎo)致了企業(yè)的三輸：老板輸，管理層輸，員工輸。
在提升績效上，中國企業(yè)最常用辦法是：第一，效率導(dǎo)向，加班加點(diǎn)，用最好機(jī)器和生產(chǎn)線；第二，考核導(dǎo)向，加大獎懲，導(dǎo)致車間/部門/工段各自為政的結(jié)構(gòu)性制約；這種片面的做法和急于求成的心態(tài)正是制約績效持續(xù)改善的根源。我們須實(shí)施系統(tǒng)績效戰(zhàn)略，從兩個層面系統(tǒng)推進(jìn)，第一，建立基于企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營現(xiàn)狀和改善過程的，在整體利益最大化下實(shí)現(xiàn)內(nèi)部競爭的業(yè)績考核機(jī)制，讓生產(chǎn)和業(yè)務(wù)各級主管成為主動實(shí)施考核；第二，在精益考核方式驅(qū)動下，逐步建立自動改善的精益生產(chǎn)方式。
績效考核的直接作用是首先推進(jìn)生產(chǎn)方式的改善，只有生產(chǎn)方式改善了才能提高企業(yè)的有效產(chǎn)出，“問題在崗位，答案在流程，衡量用財務(wù)”這是我們推動精益管理模式的基本方法。目前企業(yè)普遍問題在于“只注重考核崗位的積極性，而不考慮促進(jìn)流程的改善來提升流程最終輸出最大化為基礎(chǔ)”，這是最大的錯誤。
“利令智昏”這四個字一針見血的指出了錯誤的考核模式嚴(yán)重阻礙了精益生產(chǎn)方式的推進(jìn)，制約了企業(yè)員工為企業(yè)利益著想的智慧的發(fā)揮。以公司最終輸出的整體績效最大化為中高層的考核設(shè)計原點(diǎn)，制定一套既能應(yīng)用每個人利己注意的人性，又能在整體利益最大化下避免大鍋飯的“整體績效考核”模式，是企業(yè)生產(chǎn)績效上必須突破瓶頸。
壓縮人力成本，搬遷工廠都不是跟本出路，必須改變考核模式和生產(chǎn)方式
【時間地點(diǎn)】2009年7月11日-12日（北京）
【培訓(xùn)費(fèi)用】2800元/人，7500元/3人套票，11000元/5人套票
2008年維新精益公司與號稱“外學(xué)豐田，內(nèi)學(xué)豫北”新航集團(tuán)豫北轉(zhuǎn)向器公司達(dá)成“精益績效考核和改善推進(jìn)” 項目合作，豫北公司表示：楊教授以非生產(chǎn)領(lǐng)域的精益來改變了傳統(tǒng)上重工具方法的錯誤學(xué)習(xí)方法，讓他們找到了影響精益改善進(jìn)一步提升的問題，找到了新的差距和更大的改善空間，對全公司觸動很大。
【課程內(nèi)容】
第一模塊：破解績效盲區(qū)——用財務(wù)分析生產(chǎn)方式，深度找出績效浪費(fèi)和改善空間
◆突破難點(diǎn)：正確的考核是提升績效的良藥，錯誤的考核將傷害身體。人為綱的績效改善、脫離財務(wù)結(jié)果和事實(shí)的考核設(shè)計，讓企業(yè)迷失了績效方向，管理變革一次次失敗。
◆咨詢要點(diǎn)：一個人做夢跑步怎么也跑不起來，只有喚醒他才能跑起來，我們必須正本清源。解決目前形成的“老板、管理者、員工”三輸?shù)木置妫页鲭[形績效浪費(fèi)，以對改善成果的再分配來達(dá)成全體改變共識。
第一步，改變績效思維：績效是生產(chǎn)出來的，不是考核出來的
第二步，認(rèn)識改善誤區(qū)：做標(biāo)準(zhǔn)化文件不代表事實(shí)作業(yè)上的績效改善
第三步，改變績效衡量：用財務(wù)數(shù)據(jù)衡量“庫存、次品、損耗”
第四步，認(rèn)識績效浪費(fèi)：以客戶產(chǎn)出和客戶增值為原則，找出浪費(fèi)
第二模塊：奠定績效基礎(chǔ)——以個人成長為獎懲目的，不知覺的建立團(tuán)隊績效思維
◆突破難點(diǎn)：有錢不等于就能成為貴族，多數(shù)企業(yè)把績效制度的實(shí)施變成“這是國際化的鞋，你必須穿，不合適是你腳的問題”，最終導(dǎo)致實(shí)施的失敗，或造成負(fù)面激勵結(jié)果。
◆咨詢要點(diǎn)：很多企業(yè)只能獎不能懲的本質(zhì)在于，把原本對公司和個人都有好處的制度，執(zhí)行成為公司利益犧牲個人利益的傾向，獎懲的出發(fā)點(diǎn)必須建立在員工個人的成長上，績效思維靠強(qiáng)制是無法形成的。
第一步，目標(biāo)上要明確：作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，銜接客戶化，布局流程化
第二步，思想上要改變：結(jié)果化思維、客戶化思維、數(shù)據(jù)化思維
第三步，組織上要試點(diǎn)：周度控制、動態(tài)跟蹤、制度孵化
第四步，激勵上要及時：信息要分享，工作要競賽、激勵要及時
第三模塊：月度流程績效——建立把個人自利的行為，聯(lián)接到公司利益的考核機(jī)制
◆咨詢要點(diǎn)：每個人都為爭取自己的利益是非常好的事情，但爭取利益背后的行動是導(dǎo)致?lián)p害公司利益還是促進(jìn)公司利益，這是績效指標(biāo)和考核機(jī)制設(shè)計的事情，必須通過機(jī)制把個人利益與公司利益統(tǒng)一起來。
◆突破難點(diǎn)：企業(yè)績效最大化的標(biāo)準(zhǔn)不是部門績效的總和，而是部門之間的銜接強(qiáng)度。計件工資等錯誤考核導(dǎo)致提前生產(chǎn)、備貨，造成企業(yè)處處瓶頸的假象，嚴(yán)重打亂整體效率。
第一步：打破企業(yè)內(nèi)部的圍墻，打破局部利益為中心的指標(biāo)模式
第二步：測量各個工序的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，搞清楚指標(biāo)基數(shù)
第三步：計算各個工序的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，庫存以控制為主，考核為輔
第四步：模擬設(shè)計中基層干部和核心崗位的關(guān)鍵考核指標(biāo)及考核模式
第四模塊：年度戰(zhàn)略績效——先利益，后方法，建立戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)的年考核體系
◆咨詢要點(diǎn)：管理在于實(shí)踐，最先進(jìn)的未必適合中國企業(yè)，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)的更多應(yīng)該是五百強(qiáng)的過去，而不是現(xiàn)在。因為對于絕大多數(shù)中國企業(yè)，我們?nèi)鄙俚氖堑叵碌幕A(chǔ)，而不是地上的高樓。
◆突破難點(diǎn)：為什么同樣一個人在這個企業(yè)是“人才”，而到另一家公司就是“庸才”？為什么很多事情還沒做，大家因為不同的做事文化和做事方法已經(jīng)爭吵的不可開交？
杜邦財務(wù)控制體系+豐田外部客戶原則——穩(wěn)定高績效的成功法則
①年度考核的戰(zhàn)略原則——放棄分錢，選擇賺錢，分享現(xiàn)在，成就未來
②年度考核的戰(zhàn)術(shù)原則——以一個客戶實(shí)現(xiàn)合作，以財務(wù)輸出保持競爭
③績效考核的時間原則——固定考核，變動績效，實(shí)時分享，長期共享
【主講專家】楊發(fā)文教授（第一個把精益生產(chǎn)與績效考核結(jié)合的專家）
實(shí)戰(zhàn)型企業(yè)運(yùn)營專家，中國第一個同時掌握績效考核和精益生產(chǎn)方式的運(yùn)營專家；
現(xiàn)任維新中國管理研究院高級研究員，維新精益管理技術(shù)咨詢（北京）有限公司總經(jīng)理兼首席專家，長期研究和實(shí)踐基于企業(yè)整體績效突破的精益生產(chǎn)與考核模式；
為LG沈陽、蘇州國信集團(tuán)、養(yǎng)生堂集團(tuán)萬泰生物股份、武漢超凡家具、深圳金谷園、黑龍江日報集團(tuán)等十幾家企業(yè)提供運(yùn)營咨詢服務(wù)，實(shí)現(xiàn)整體績效突破。
以前都以為績效考核是人力資源部的事情，經(jīng)常責(zé)怪他們，而人力資源部又說總裁要第一推動，結(jié)果都不行，而楊老師的方式是生產(chǎn)流程開始做起，成功發(fā)動各級經(jīng)理主動參與，以前中高層跟我的思考模式不一樣，或當(dāng)面一套，背后一套，楊老師做完績效機(jī)制后，他們解決問題的角度跟我一樣了，不用盯著了，讓我有充分的時間練習(xí)高爾夫，感謝維新，感謝楊老師。
——07年雷克薩斯高爾夫球賽的全國冠軍 武漢超凡家具有限公司 董事長 葉懷斌 |
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