在當今金融危機的影響下，企業如何實現利潤及利益最大化顯得至關重要。合理的績效考核體系是企業改善生產方式，實現現金利潤最大化的重要一環。同時，也為構建高績效團隊奠定堅實的管理基礎。績效考核的直接作用是首先推進生產方式的改善，只有生產方式改善了才能提高企業的有效產出，“問題在崗位，答案在流程，衡量用財務”這是我們推動精益管理模式的基本方法。
目前企業普遍問題在于“只注重考核崗位的積極性，而不考慮促進流程的改善來提升流程最終輸出最大化為基礎”，這是最大的錯誤。“利令智昏”這四個字一針見血的指出了錯誤的考核模式嚴重阻礙了精益生產方式的推進，制約了企業員工為企業利益著想的智慧的發揮。以公司最終輸出的整體績效最大化為中高層的考核設計原點，制定一套既能應用每個人利己主義的人性，又能在整體利益最大化下避免大鍋飯的“整體績效考核”模式，是企業績效考核上必須突破的瓶頸。
基于此，我們于5月23-24日在北京推出《4P整體績效考核、高績效團隊構建特訓班》；特邀請著名精益管理及績效考核專家楊發文教授現場講解！旨在幫助企業改善傳統的績效考核模式，建立整體績效考核體系，凈化團隊環境、打造績效文化，使管理模式由傳統粗放型向精益管理型轉變！請各有關單位組派相關人員報名參加。
【時間地點】2008年5月23-24日（2天） 北京
【適合學員】
各企業董事長、總經理、副總、集團監事
人力總監/經理、財務總監/經理、生產運營總監/經理；以及關心企業整體績效的各部門相關人員。
【培訓費用】2880元 /人（含2天學費、教材費、會務費、午餐費；同一單位3人以上報名可享受9.5折優惠。）
【交費方式】現金、支票、電匯，學員在收到《培訓確認函》后可匯款至指定賬戶，也可現場繳納。
【課程目標】
·解決企業績效考核難題：解決有利潤沒現金、有效率無績效、有規模不經濟、局部好整體差等長期面臨的績效難題。讓中高層看到：整體好局部才能好的真相，識破個體與整體利益沖突假象。
·整合內部資源實現外部績效：打通企業內部圍墻，突破部門、局部各自為政的協調之痛，建立中高層追求利己等于追求整體利益的績效機制，讓中高層像老板一樣對待企業和自己的工作。
·建立科學完整的整體績效考核體系，構建高績效協同團隊。破解“有利潤沒現金，有效率無績效，有規模不經濟，局部好整體差”四大績效黑洞
·高成本時代低利潤不是必然：人才和利潤只是結果，企業所處的人才市場和競爭環境都是一樣的，沒有更好的人才，只有不斷驅動人才成長的機制；沒有更好的行業，只有高績效的利益驅動模式。
【課程框架】
第一模塊：P1喚醒績效錯覺；實現現金利潤與整體效益
績效問題：為什么各種管理手段最終無法實現財務上的真正改善與飛躍
突破第一步：正本清源-喚醒績效錯覺，辨清績效來源與正確衡量方式
第二模塊：P2奠定績效基礎；明確改善空間建立管理基礎
績效問題：為什么績效考核往往虎頭蛇尾，績效制度總是變來變去
突破第二步：認清績效與行為之間的因果聯系，奠定企業管理基礎
第三模塊：P3量化績效指標；人單合一的績效考核指標
績效問題：為什么績效考核帶來局部與局部沖突，局部與整體沖突
突破第三步：用企業家思維設計指標結構，整合內部資源實現外部績效
第四模塊：P4打造績效環境；凈化團隊環境建立績效文化
績效問題：如何解決既得利益者反對考核、混日子人對考核不敏感現象
突破第四步：形成環境的動力和壓力，建立自動對位的人才生長機制
【講師簡介】楊發文教授（第一個把精益生產與績效考核結合的專家）
·實戰型企業運營專家，三目啟智企業培訓中心高級研究員，維新精益管理技術咨詢（北京）有限公司兼首席專家，長期研究和實踐基于企業整體績效突破的精益生產與考核模式；民營企業管理突破“4P”方案創始人；中國第一個同時掌握績效考核和精益生產方式的運營專家；資深企業經理人，現任某集團特聘管理顧問兼營運副總裁。曾任：維新咨詢公司培訓事業部總經理、首席顧問，紅牛維他命飲料公司市場部部長；創智集團•北京創智信息技術發展有限公司總經理；新大陸集團• 北京妝王有限公司 市場總監等職。
·曾參加培訓或進行過的企業咨詢客戶有天津立飛集團、快克藥業、東風汽車、金谷園實業、TCL電腦、沈陽LG、哈藥集團、奔馳汽車、萬科地產、沈陽禾豐牧業、黑龍江報業集團、北京萬泰生物、北京希波爾科技、深圳研祥興業、沈陽安利泰投資發展公司等上百家企事業單位。
【課程大綱】
改善傳統的績效考核體系與建立整體績效管理基礎（5月23日）
第一模塊：P1喚醒績效錯覺，實現現金利潤與整體效益
第一步 改變績效思維：績效是“生產”出來的，不是考核出來的
·企業最容易犯的一個錯誤是什么有效做什么，什么急做什么，想通過績效考核和薪酬體系一下子將問題解決掉。
1、企業里面常見的績效思維以及錯誤的績效提升現象。
2、短時間的拼命式的獎懲，帶來的可能是一時的業績突破，卻深藏了績效不穩定的禍根。
·案例：房地產進入混沌期，萬科第一個降價的背后
·分析：這樣的績效能考核出來嗎？
3、全過程客戶價值管理——關注捉兔子的過程
第二步 認識改善誤區：改變不等于改善，制度再多也不是治度
·局部改變不等于整體改善，增加投入并不一定帶來利潤增加；用一個制度代替另一個制度，帶來的可能不是法治而是有制不依，企業公信力下降。
企業存在哪些病癥？改變還是改善？
① 結果主義到過程主義
② 形式主義到現場主義：海爾十三條：建立法治精神比法制重要得多
③ 局部主義到整體主義
第三步 改變績效衡量：有利潤沒現金，錯誤的財務核算導致績效方向錯誤
·錯誤的財務體制導致有利潤無現金，有效率、無績效。改變績效財務核算二緯到三緯，讓管理對利潤的貢獻看得見，摸的到。
為什么管理在企業無法真正落地？
① 缺少財務思維導致工作失去價值
·案例：改木質外包裝為泡沫紙箱包裝：杜邦分析框架來衡量每個部門存在的價值
·分析：沒有財務分析和頭腦，人力資源管理是盲目的 ：愛立信；豐田
② 錯誤的財務體制，導致有利潤無現金，有效率、無績效。改變績效財務核算二緯到三緯，讓管理對利潤的貢獻看得見，摸的到。
第四步 認識績效浪費：未來的獲利能力取決于現在 的行動
·減肥的目的不是減肉，而是增強體質。豐田績效改善的精髓不在于減少多少浪費，而在于增強企業能力：減少現在的浪費，獲得未來的贏利。
1、一個客戶原則，識破績效浪費
2、提高增值比率，實現績效改善
3、企業戰略由外部價值創新到內部成本創新
第二模塊： P2建立績效基礎，明確改善空間，建立管理基礎
第一步 正視企業問題，建立管理基礎
·掌握績效變革技術，績效才會順利導入
1、思想上達共識：跳樓思維、客戶思維、數據思維
·案例：豐田理念的核心，是平常得不能再平常的四個字——持續改進
2、組織上做試點：
① 周度控制
·案例：豐田計劃方式與傳統方式的不同
② 動態跟蹤：YCYA的實施流程；YCYA培養員工的工作方法
③ 制度沉淀
④ 月度績效、制度PK
3、利益上促共贏：工作激勵、即時激勵、信息激勵
第二步 理解管理本質，實現持續改進
·明確改善對象，保證績效方向
·企業存在的唯一目的是創造客戶；創造客戶的唯一途徑是實現訂單
·訂單流：消耗內部投入，創造外部價值
1、流程擁有者與職能擁有者的不同思考
2、基于戰略的KPI指標的設計
3、企業內部的城堡現象
4、訂單的實現在組織中寸步難行？
·案例：豐田組織結構圖的奧妙
1、物流中發現浪費，信息流中找到改進，利益流中找到驅動
2、訂單流程結構與管理五項基本原則
① 個人工作績效控制點：崗位應該如何工作
② 團隊工作績效控制點：崗位之間如何銜接
③ 流程工作績效控制點：訂單流程如何布局
④ “管”，如何最大程度的保證實施？
⑤ “理”，如何最大程度的順乎人性？
4P整體績效考核指標的建立與高績效團隊的打造（5月24日）
第三模塊： P3量化績效指標，實現合作競爭；建立人單合一的績效考核指標
第一步 量化績效指標的基本原理
1、績效管理與績效考核：績效考核流程示意圖
2、量化績效的四個要素：①②③④
3、財聚人散，財散人聚—量化績效的戰略原點
4、量化績效的實施原則
·分析：杜邦財務體系+豐田一個客戶原則——穩定高績效的成功法則
·案例：海爾20年的成長突破是在不斷的改變員工利益的驅動方式
5、財務輸出與外部客戶——績效指示設計的2個實施原則
①財務輸出原則：個體績效
②外部客戶原則：整體績效
6、績效考核的時間體系：固定考核、變動績效、實時分享
第二步 績效建模與典型部門實操
1、以企業家思維確定指標結構
·績效工資＝收入池*成本控制系數
2、確定訂單流的五個戰略指標項
① 績效的四大投入指標體系
② 月度量化績效的基本框架
3、問題在崗位，答案在流程
4、以不同視角定義指標內容
5、現場主義確定績效指標
6、如何減少指標，保證績效公式的效率
7、確定基準與權重
8、用財務輸出與一個客戶原則對指標修正
第三步 典型部門績效建模實操
1、績效指標設計要點：固定考核，變動績效；權威比合理重要；低標準死要求；先確定后優化等
2、研發部、銷售部績效建模
3、采購部、生產部、質量部績效建模
4、人力資源部、行政部、財務部績效建模
第四模塊 P4打造績效環境，實現人才生長；凈化團隊環境，建立績效文化
1、人才浪費的背后是缺少好的環境
2、好的環境生長優秀人才，壞的環境生長壞的人才
3、建立鮮明的績效環境
4、突破受制于人的變革困境，不能等待招人，而是內部生長
第一步 建立優秀的績效氛圍——我們都是汶川人，以“義”將工作變成事業
1、長期，戰略層面建立歸屬感，將旁觀者變為當事人
① 建立共同事業的方法：總經理做旗幟，演繹你的商業故事
② 中高層做個人戰略規劃，將工作變成事業
③ 全員范圍宣講，明確企業方向
2、短期，執行層面建立認同感，將小團伙變成大團隊
① 好的文化降低成本，不好的文化增加成本
② 建立優秀文化的原則：黑白分明
③ 建立文化方法：事件立文化；故事傳文化；榜樣樹文化；經歷植文化
④ 氛圍的兩個作用：對外人才選擇，對內人才增值
第二步 建立透明的成長通路——流水不腐，以“動”將被逼學習變為自動生長
1、建立人才通道比找到人才本身重要
2、建立通路的兩個基本原則
① 對外社會人：人才蛻化的背后是感受不到外部人才的競爭，員工坐井觀天；外部通道的構建。
·案例：都江堰治水啟示——逢正抽心低作堰、遇彎截角深淘灘
·案例：“GE”Vs “IBM ”淘汰是為了不淘汰
② 對內寬帶路：沒有晉升階梯，培訓是知識，不是力量釋放，企業百家爭鳴；內部通路：晉升通道和轉崗通道
·案例：IBM的人力資源通路建設
·案例：GE的接班人計劃
3、管理改進建議
① 第一階段 非生產系統精益思考與基礎導入
② 第二階段 流程改進（附圖表）
③ 第三階段 月度績效（附圖表）
④ 第四階段 戰略導向（附圖表） |
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