時(shí)間地點(diǎn)：2009年1月9-10日 深圳
培訓(xùn)費(fèi)用：3200元/人
學(xué)員對(duì)象：集團(tuán)公司董事長、總裁及副總裁、總經(jīng)理，及其他高層經(jīng)理
【引言】
集團(tuán)化是通往企業(yè)帝國路上的一個(gè)咽喉要道。集團(tuán)化，必須研究一個(gè)根本的問題：集團(tuán)化的主要優(yōu)勢(shì)是什么？如果終極答案是戰(zhàn)略協(xié)同的話，那么戰(zhàn)略協(xié)同為什么如此困難。
面對(duì)多元化、跨區(qū)域、高速度的企業(yè)成長，中國企業(yè)最大的危機(jī)是公司管控，老總?cè)绻麑W(xué)不會(huì)通過制度來進(jìn)行公司管理控制，那么，十年賺的錢就可能在一天賠光。
在未來的發(fā)展中，中國企業(yè)的思路將會(huì)經(jīng)歷從“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”到“戰(zhàn)略導(dǎo)向”，從“資源整合”到“能力培養(yǎng)”，從“巧妙運(yùn)作”到“系統(tǒng)管理”的根本轉(zhuǎn)變。
中國企業(yè)和世界級(jí)企業(yè)最大的差別在于我們對(duì)于公司的控制是由人來完成的，而不是通過制度與流程系統(tǒng)完成的。
中國企業(yè)的能人管理和親情管理，最大的危害是企業(yè)最后會(huì)變成“老板游戲”：一個(gè)大老板帶動(dòng)無數(shù)小老板；小老板復(fù)制大老板，然后要么演變成諸侯經(jīng)濟(jì)，要么親信叛逃另立山頭，成為競(jìng)爭對(duì)手。
中國企業(yè)家是賺錢的好手，但大多不是精細(xì)化管理的好手，這就是說，中國企業(yè)大多有很好的發(fā)動(dòng)機(jī)，但卻沒有好剎車。
這就是公司管控，一個(gè)長期被企業(yè)家忽視但卻事關(guān)生死的大問題，可以說，目前大部分著名企業(yè)的衰亡，基本上不是業(yè)務(wù)層面上賺不到錢，而是公司管理上失控，導(dǎo)致企業(yè)失血太多而休克死亡!!
相信你也一定在思考如何解決集團(tuán)發(fā)展與管控這一難題，請(qǐng)你無論多忙都要安排一下時(shí)間，和我們一起完成發(fā)展與管控突破！請(qǐng)記住，千萬不要讓你辛苦做大的企業(yè)毀于一旦！
【學(xué)員對(duì)象】
集團(tuán)公司董事長、總裁及副總裁、總經(jīng)理，及其他高層經(jīng)理；獨(dú)立事業(yè)部高級(jí)決策人、總監(jiān)及部門經(jīng)理、子公司高管、人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人事經(jīng)理及主管；辦公室主任、中層管理者、部門經(jīng)理、公司法律部、國家機(jī)關(guān)以及事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)者
【課程大綱】
第一部分 集團(tuán)發(fā)展與管控的探索之路
一、集團(tuán)發(fā)展與管控面臨的困惑和挑戰(zhàn)
1. 集團(tuán)發(fā)展與管控到底有哪些困惑和挑戰(zhàn)？
2. 發(fā)展方面的困惑與挑戰(zhàn)：突破發(fā)展困境、多元化經(jīng)營、高速增長、跨區(qū)域發(fā)展、贏利（商業(yè)）模式
案例分析——萬科的加減法、GE兵敗基德
案例分析——超級(jí)女聲成功商業(yè)模式分析
高增長發(fā)展面臨著“想管但力不從心”
“天高皇帝遠(yuǎn)、諸侯自重”所帶來的失控
3. 管控方面的困惑與挑戰(zhàn)：總部定位、集權(quán)與分權(quán)、戰(zhàn)略協(xié)同、高管/經(jīng)營層的考核與激勵(lì)、人才培養(yǎng)及梯隊(duì)建設(shè)
4. 中國企業(yè)集團(tuán)化“誕生模式”及集團(tuán)化運(yùn)作特點(diǎn)
二、集團(tuán)企業(yè)如何適應(yīng)新的環(huán)境和競(jìng)爭規(guī)則
1. 市場(chǎng)競(jìng)爭的全面展開
2. 集團(tuán)企業(yè)如何應(yīng)對(duì)全球化經(jīng)濟(jì)整合？
3. 在企業(yè)生命周期的新輪回中集團(tuán)企業(yè)怎么辦？
4. 集團(tuán)企業(yè)如何適應(yīng)戰(zhàn)略時(shí)代的競(jìng)爭規(guī)則？
5. 案例分析——招商銀行的戰(zhàn)略創(chuàng)新
第二部分 集團(tuán)發(fā)展與管控的解決之道
一、企業(yè)集團(tuán)通過組織管理變革促進(jìn)企業(yè)發(fā)展
1. 企業(yè)成長路徑圖
2. 集團(tuán)型企業(yè)組織變革的沖突因素和目標(biāo)——研討
3. 組織結(jié)構(gòu)的基本形式——四種基本形式
4. 戰(zhàn)略決定組織，組織傳承戰(zhàn)略
5. 諸侯時(shí)代的終結(jié)——母子公司管理
6. 為什么必須要集團(tuán)管控？集團(tuán)管控的終極目標(biāo)是什么？
7. 集團(tuán)型企業(yè)組織變革和管理體系創(chuàng)新的內(nèi)容和程序（總覽）
二、集團(tuán)管控模式的選擇及總部定位
1. 集團(tuán)戰(zhàn)略決定管控模式和核心功能
2. 集團(tuán)管控模式選擇的主要因素
3. 三種基本的集團(tuán)管控模式介紹
財(cái)務(wù)型管控
戰(zhàn)略型管控
操作型管控
4. 經(jīng)典案例：三種基本管理模式
5. 不同發(fā)展階段集團(tuán)管控模式如何演變？
6. 集團(tuán)總部功能如何定位？總部核心職能如何界定？
7. 集團(tuán)總部如何實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)？集團(tuán)總部管理深度和管理跨度的平衡
8. 集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元、子公司的權(quán)責(zé)關(guān)系如何界定？
9. 集團(tuán)總部是如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的？如何選擇總部的價(jià)值創(chuàng)造模式？
10. 集團(tuán)公司價(jià)值管理模式VBM
11. 咨詢案例——某集團(tuán)管控模式選擇及總部定位
三、集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及運(yùn)作
1. 咨詢案例——某集團(tuán)母子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
2. 母子公司的法人治理結(jié)構(gòu)如何構(gòu)建？
3. 如何有效發(fā)揮集團(tuán)董事會(huì)的決策會(huì)議功能？如何發(fā)揮董事會(huì)的戰(zhàn)略質(zhì)詢功能？
4. 董事會(huì)下設(shè)的專業(yè)委員會(huì)如何運(yùn)作？
5. 如何選聘董事？董事的任職資格如何建立？
6. 如何有效發(fā)揮集團(tuán)公司監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能？
7. 子公司的治理結(jié)構(gòu)如何運(yùn)作？
8. 研討：“管控架構(gòu)”能否可以超越“法律架構(gòu)”？
四、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及管控流程體系設(shè)計(jì)
1. 集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則
2. 集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)？
3. 集團(tuán)總部職能和權(quán)限界定
4. 咨詢案例——某集團(tuán)職能及權(quán)限表
5. 集團(tuán)關(guān)鍵/核心管控流程設(shè)計(jì)
6. 案例：IBM組織結(jié)構(gòu)圖、某地產(chǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖、某技術(shù)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖、某實(shí)業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖
7. 咨詢案例——關(guān)鍵管控流程體系
8. 某多元化集團(tuán)管理體系經(jīng)驗(yàn)分享
五、集團(tuán)核心職能管控體系的構(gòu)建
1. 集團(tuán)總部價(jià)值與職能管控模型
2. 戰(zhàn)略管控
A. 戰(zhàn)略管控在集團(tuán)核心管理職能中的地位和作用
B. 集團(tuán)企業(yè)與單一型企業(yè)的戰(zhàn)略管理的異同
C. 集團(tuán)戰(zhàn)略管控各角色定位與分工
D. 如何發(fā)揮集團(tuán)董事會(huì)戰(zhàn)略決策的主導(dǎo)作用？
E. 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃步驟及內(nèi)容
F. 咨詢案例分析——戰(zhàn)略管理流程
G. 集團(tuán)戰(zhàn)略控制手段與保護(hù)利潤的強(qiáng)度關(guān)系
H. 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施保障與支持體系如何構(gòu)建？
I. 集團(tuán)企業(yè)如何開展戰(zhàn)略審計(jì)工作？
J. 集團(tuán)戰(zhàn)略、文化、績效的關(guān)系
K. 案例：GE公司母子公司戰(zhàn)略管控
3. 人力資源管控
L. 常見的幾種集團(tuán)人力資源管控模式
M. 總部人力資源部門如何定位？
N. 董事會(huì)、人力資源委員會(huì)、總部人力資源部、子公司人力資源部如何分工？
O. 集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)與繼任計(jì)劃
P. 集團(tuán)高管及子公司經(jīng)營層如何激勵(lì)？（咨詢案例分享）
Q. 委派子公司人員甄選與管理
R. 華為、萬科等優(yōu)秀企業(yè)如何培養(yǎng)優(yōu)秀人才
4. 財(cái)務(wù)管控
S. 財(cái)務(wù)管控的原則及主要內(nèi)容
T. 集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理模型
U. 常見的主要財(cái)務(wù)管控模式優(yōu)缺點(diǎn)分析
V. 如何進(jìn)行資金和資產(chǎn)管理？
W. 集團(tuán)企業(yè)如何開展全面預(yù)算管理？
5. 審計(jì)/稽核
X. 為什么要進(jìn)行審計(jì)/稽核？其真正的功能和意義是什么？
Y. 集團(tuán)公司審計(jì)/稽核有哪些具體內(nèi)容？
Z. 咨詢案例——審計(jì)流程
AA. 業(yè)務(wù)審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、流程稽核的要點(diǎn)
BB. 如何實(shí)施和推進(jìn)審計(jì)/稽核體系建設(shè)？
6.其他關(guān)鍵職能管控
A. 信息管控
B. 品牌管理
C. 營銷管理
D. 研發(fā)管理
E. 供應(yīng)鏈管控
F. 文化管控
六、集團(tuán)業(yè)績管理體系
1. 集團(tuán)績效管理的目標(biāo)與原則
2. 一般績效管理流程有5個(gè)主要步驟
3. 集團(tuán)公司如何對(duì)下屬子公司進(jìn)行評(píng)價(jià)？集團(tuán)公司對(duì)子公司的績效管理流程
4. 如何設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)？常見的KPI設(shè)計(jì)方法（平衡計(jì)分卡BCS、價(jià)值樹、EVA方法）
5. 集團(tuán)關(guān)鍵績效指標(biāo)如何篩選、分解？集團(tuán)關(guān)鍵績效指標(biāo)一致性（縱向、橫向）檢測(cè)
6. 如何設(shè)定和分解績效目標(biāo)？
7. 如何進(jìn)行經(jīng)營計(jì)劃/績效目標(biāo)與計(jì)劃質(zhì)詢？
8. 如何進(jìn)行績效診斷與經(jīng)營分析？
9. 如何對(duì)下屬子公司進(jìn)行業(yè)績審核？
10. 案例分析——GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)
七、集團(tuán)價(jià)值管控體系與風(fēng)險(xiǎn)管理體系
1. 如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司價(jià)值最大化？公司價(jià)值方程式
2. 資本價(jià)值管理VBM、經(jīng)濟(jì)附加值EVA
3. 現(xiàn)金流管理、運(yùn)營資本管理、資本預(yù)算、并購
4. 風(fēng)險(xiǎn)管理體系如何構(gòu)建？
5. 危機(jī)管理角色分工及危機(jī)管理流程（日常監(jiān)控、事件預(yù)警、危機(jī)控制、事后處理等流程）
第三部分 如何有效推進(jìn)企業(yè)的集團(tuán)化管理變革
一、集團(tuán)管控體系的展望及應(yīng)用
1. 集團(tuán)管控的國內(nèi)國際發(fā)展趨勢(shì)
2. 集團(tuán)管控體系在民營企業(yè)、國有企業(yè)的應(yīng)用
二、如何有效推進(jìn)企業(yè)的集團(tuán)化管理變革
1. 不同發(fā)展階段（如快速擴(kuò)張、穩(wěn)定期等）企業(yè)集團(tuán)化管理策略的異同
2. 集團(tuán)管控體系如何導(dǎo)入與優(yōu)化？
3. 集團(tuán)化管理變革路路標(biāo)規(guī)劃圖
4. 變革組織機(jī)構(gòu)組建及人員調(diào)整
5. 學(xué)會(huì)預(yù)見集團(tuán)化管理變革過程中的各種阻力
6. 推進(jìn)集團(tuán)化管理變革的成功要素和有效措施
7. 世捷咨詢?cè)诩瘓F(tuán)發(fā)展與管控方面的經(jīng)驗(yàn)分享
第四部分 討論/互動(dòng)及自檢式總結(jié)
一、討論與互動(dòng)：（視情況分組討論）
二、自檢式總結(jié) |
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