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課程時(shí)間：2008年12月12－13日（上海）   2009年1月9日（北京）

收    費(fèi)：3800元/人（上海），1800元/人（北京）食宿費(fèi)學(xué)員自理

課程簡(jiǎn)介：

集團(tuán)企業(yè)在取得協(xié)同、整合、規(guī)模優(yōu)勢(shì)等利益的同時(shí)，隨著資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大、涉足產(chǎn)業(yè)的增加、所屬子公司地域分布趨于分散，企業(yè)所面臨的各種投資、運(yùn)營(yíng)、管理風(fēng)險(xiǎn)也顯著放大，對(duì)集團(tuán)管控能力，特別是風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制體系提出了更高的要求。

隨著《薩班斯法案》的頒布及中國(guó)證監(jiān)會(huì)及交易所頒布類(lèi)似法案，以及國(guó)務(wù)院國(guó)資委頒布的《中央企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，引發(fā)了中國(guó)企業(yè)強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控的熱潮。2008年6月28日，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》。《規(guī)范》自2009年7月1日起先在上市公司范圍內(nèi)施行，鼓勵(lì)非上市的其他大中型企業(yè)執(zhí)行。《規(guī)范》的發(fā)布，標(biāo)志著我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)取得重大突破。中國(guó)企業(yè)，特別是集團(tuán)型企業(yè)紛紛著手重點(diǎn)強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)。

風(fēng)險(xiǎn)管控指的是通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理體系來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司管控的要求。企業(yè)集團(tuán)由于組織規(guī)模龐大、管理層次眾多和經(jīng)營(yíng)方向多元化，勢(shì)必使得對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的嗅覺(jué)敏感度降低，造成風(fēng)險(xiǎn)對(duì)應(yīng)能力下降。嚴(yán)峻的形勢(shì)更加要求企業(yè)集團(tuán)必須重視風(fēng)險(xiǎn)管控，從而能夠識(shí)別潛在的風(fēng)險(xiǎn)，并且針對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)研究對(duì)策。集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控必須解決如下核心問(wèn)題：

    ·為了適應(yīng)全球化，信息化，全球金融管制開(kāi)放帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，

    ·抓住新事務(wù)，新商業(yè)模式的機(jī)遇

    ·減小進(jìn)入陌生經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或地域的盲目性，

    ·平抑不確定性的波動(dòng)

    ·強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行的可控性

內(nèi)部控制體系作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的自我調(diào)節(jié)和自我約束的內(nèi)在機(jī)制，在企業(yè)管理系統(tǒng)中具有舉足輕重的作用。內(nèi)部控制體系的建立、健全及實(shí)施狀況，關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部控制已經(jīng)成為發(fā)達(dá)國(guó)家管理公司的重要手段，在國(guó)際上的研究已日漸成熟。三大目標(biāo)和五大組成部分構(gòu)造了內(nèi)控系統(tǒng)的整體框架，幫助人們更全面和更深刻地理解內(nèi)控及其控制對(duì)象，使企業(yè)能夠以?xún)?nèi)控為有力武器，從控制環(huán)境、控制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與交流和監(jiān)督評(píng)審五方面開(kāi)展工作，為實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)操作性目標(biāo)、信息性目標(biāo)和遵從性目標(biāo)而自覺(jué)奮斗。目前，我國(guó)內(nèi)部控制理論和實(shí)務(wù)更多地局限于會(huì)計(jì)控制， 會(huì)計(jì)控制是企業(yè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)中最具體、最基礎(chǔ)的控制平臺(tái)，是企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的主要內(nèi)容之一，但絕不是惟一內(nèi)容。有些公司雖然會(huì)計(jì)控制制度比較健全，但由于忽略控制環(huán)境問(wèn)題，使管理環(huán)節(jié)存在缺陷，導(dǎo)致會(huì)計(jì)控制失效的事例頻頻發(fā)生。實(shí)踐證明，基于全面風(fēng)險(xiǎn)管控基礎(chǔ)上的內(nèi)部控制體系建設(shè)是實(shí)施內(nèi)部控制制度的前提。

華彩基于集團(tuán)管控的內(nèi)控體系的建立是在對(duì)內(nèi)部控制涉及層次、控制五大要素以及控制類(lèi)別等進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上構(gòu)建而成。

    ·第一層次：基于管控體系，構(gòu)筑母公司層面內(nèi)控體系(主要是母公司戰(zhàn)略定位和母公司自身運(yùn)作，以及母公司出資人職能履行三個(gè)部分)

    ·第二層次：子公司管控內(nèi)控體系(母公司對(duì)子公司的治理，以及子公司戰(zhàn)略與運(yùn)作等子公司的十四個(gè)管控子體系)

    ·第三層次：母公司對(duì)子公司內(nèi)控體系的管理，監(jiān)督與優(yōu)化體系

課程主要特色：

    ·關(guān)注國(guó)內(nèi)外內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的理論與實(shí)踐前沿，并積極進(jìn)行知識(shí)整合與創(chuàng)新，創(chuàng)造性的提出了集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控這一全新概念；

    ·通過(guò)多年的實(shí)踐積累與理論創(chuàng)新，把內(nèi)控體系、風(fēng)險(xiǎn)管理體系與集團(tuán)管控體系有效嵌合在一起，形成了邏輯嚴(yán)謹(jǐn)、體系完善的實(shí)操性框架；

    ·多個(gè)行業(yè)的案例研究（安然、世通、中海油、美國(guó)次貸危機(jī)、GE等），將開(kāi)闊思路、提供借鑒。

重要收益：

本課程將幫助您學(xué)習(xí)并了解集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)控管理體系的思想、流程、方法、工具和實(shí)施技能。您將學(xué)習(xí)——

    ·了解國(guó)內(nèi)外內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的歷史、沿革、創(chuàng)新與實(shí)踐，包括AS/NZS4360標(biāo)準(zhǔn)、COSO框架等；

    ·了解上市公司監(jiān)管、金融市場(chǎng)監(jiān)管相關(guān)政策，以及與它們與全面風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系；

    ·學(xué)習(xí)《中央企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的內(nèi)涵與操作思路，掌握構(gòu)建內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系的工具與方法；

    ·學(xué)習(xí)華彩關(guān)于集團(tuán)型企業(yè)多層級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管控的操作模式。

課程內(nèi)容：

1. 風(fēng)險(xiǎn)管理首先必須基于管控

1) 集團(tuán)企業(yè)發(fā)展面臨較多風(fēng)險(xiǎn)

2) 關(guān)于集團(tuán)型公司及其風(fēng)險(xiǎn)

3) 集團(tuán)管控體系的建立

4) 集團(tuán)管控的運(yùn)作

5) 集團(tuán)管控的誤區(qū)

6) 集團(tuán)管控與風(fēng)險(xiǎn)管控

7) 如何正確理解全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系

8) 多元化集團(tuán)必須基于戰(zhàn)略和戰(zhàn)略性運(yùn)營(yíng)層面進(jìn)行管控

9) 專(zhuān)業(yè)化企業(yè)通過(guò)核心能力和協(xié)作機(jī)制來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)

2.  全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系與全面風(fēng)險(xiǎn)管控體系

1) 風(fēng)險(xiǎn)管理體系和風(fēng)險(xiǎn)管控體系

2) 全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的五大模塊是一個(gè)經(jīng)營(yíng)循環(huán)

3) 全面風(fēng)險(xiǎn)管理的五大步驟（收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息；進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略；提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案；風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)）

4) 長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控案例

3.  內(nèi)控體系發(fā)展

1) 內(nèi)控的定義

2) 內(nèi)控的原理和機(jī)制

3) 內(nèi)控的種類(lèi)

4) 第一階段:狹義的內(nèi)控--傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)內(nèi)控

5) 第二階段:管理內(nèi)控體系

6) 第三階段:基于COSO的內(nèi)控體系

4.  《內(nèi)部控制規(guī)范》解讀

1) 我國(guó)為什么要制定內(nèi)部控制規(guī)范

2) 我國(guó)制訂規(guī)范有何法律依據(jù)

3) 內(nèi)部控制規(guī)范的整體結(jié)構(gòu)是怎樣的  

4) 案例：美國(guó)后安然時(shí)代的內(nèi)控形勢(shì)及對(duì)我國(guó)的借鑒

5.  內(nèi)部控制的框架與實(shí)施

1) 內(nèi)控體系

2) 山明水秀還是烏煙瘴氣——控制環(huán)境

3) 火眼睛睛還是老眼昏花——風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

4) 天羅地網(wǎng)還是網(wǎng)開(kāi)一面——控制活動(dòng)

5) 未來(lái)之路還是絲綢之路——信息與溝通

6) 十年一日還是一日十年——持續(xù)監(jiān)控

6.  自建的內(nèi)控體系與母公司監(jiān)控下建設(shè)的內(nèi)控體系

1) 自建內(nèi)控體系的缺陷

2) 母公司監(jiān)控下的內(nèi)控體系的建設(shè)(管控體系)

3) 戰(zhàn)略性建立內(nèi)控體系—基于管理體系設(shè)計(jì)的內(nèi)控

4) 母公司主導(dǎo)建立內(nèi)控的十二種手段

5) 內(nèi)控制度與流程建立的原理

7.  基于內(nèi)控體系的集團(tuán)化運(yùn)作

1) 母子公司管控體系

2) 治理管控

3) 戰(zhàn)略管控線

4) 財(cái)務(wù)管控線

5) 人力資源管控線

6) 計(jì)劃/預(yù)算管控線

7) 審計(jì)稽核管控線

8) 運(yùn)營(yíng)管控線

8.  案例解析（穿插于課程中）

9.  問(wèn)題解答與研討

培訓(xùn)對(duì)象：

本課程為參與企業(yè)管理的高級(jí)管理人員而設(shè)計(jì)，幫助學(xué)員從集團(tuán)整體的高度來(lái)審視集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控體系建設(shè)。以下相關(guān)人士可參加本課程學(xué)習(xí)：

    ·董事長(zhǎng)、董事、監(jiān)事

    ·總裁、副總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)

    ·財(cái)務(wù)、審計(jì)、企管、投資、戰(zhàn)略等職能部門(mén)負(fù)責(zé)人

培訓(xùn)專(zhuān)家：白萬(wàn)綱先生

華彩咨詢(xún)集團(tuán)董事，工商管理博士。曾歷任國(guó)際咨詢(xún)公司與多家集團(tuán)型企業(yè)高層，有十余年的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)。目前擔(dān)任中央黨校國(guó)資委分校、國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院（上海、北京、廈門(mén)）、清華、北大、復(fù)旦、上海交大、浙大等學(xué)府客座教授，國(guó)務(wù)院國(guó)資委和北京、上海、山東、江蘇、天津等多個(gè)省市國(guó)資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問(wèn)。同時(shí)，他還是多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。華彩咨詢(xún)每年在上海和北京巡回舉辦中國(guó)集團(tuán)管控高峰論壇，并發(fā)表中國(guó)集團(tuán)管控百?gòu)?qiáng)排行榜，目前已經(jīng)成功舉辦了4屆論壇。他帶領(lǐng)華彩研究院，集中于集團(tuán)戰(zhàn)略、管控和風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系研究，跨越集成和調(diào)和，范式創(chuàng)造式地全新創(chuàng)始了“國(guó)家管控”、“集團(tuán)戰(zhàn)略”、“集團(tuán)管控”、“集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控”、“集團(tuán)內(nèi)控體系”、“四層級(jí)戰(zhàn)略”、“組織智商”、“管理型企業(yè)文化”等管理體系，并提出了基于資本運(yùn)作和產(chǎn)業(yè)組合的集團(tuán)戰(zhàn)略，基于內(nèi)控體系和風(fēng)險(xiǎn)管理的集團(tuán)管控的咨詢(xún)服務(wù)思想和操作體系。

他帶領(lǐng)的咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)已為近400家集團(tuán)型企業(yè)提供集團(tuán)管控咨詢(xún)服務(wù)，包括中石油集團(tuán)、中糧集團(tuán)、中移動(dòng)集團(tuán)、招商局集團(tuán)、五礦集團(tuán)、長(zhǎng)城資產(chǎn)、中國(guó)郵政、東風(fēng)汽車(chē)集團(tuán)、寶鋼集團(tuán)、中集集團(tuán)、浦發(fā)集團(tuán)、沙鋼集團(tuán)、廣廈控股、華立集團(tuán)等。

個(gè)人專(zhuān)著：《咨詢(xún)的力量》、《總裁制造》、《鍛造高智商企業(yè)》、《母子公司管控109問(wèn)》、《大國(guó)的崛起——國(guó)家管控》、《集團(tuán)管控職能系列（10本）》分別由機(jī)械工業(yè)出版社和中國(guó)發(fā)展出版社出版。系列管理音像教材：《集團(tuán)管控系統(tǒng)篇》、《集團(tuán)管控職能篇》、《總裁修煉》、《集團(tuán)利潤(rùn)模式》、《集團(tuán)管控十大問(wèn)題》、《組織智商》、《國(guó)家管控》等。

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