郎咸平：突破成長瓶頸，尋求事物本質(zhì)，提升競(jìng)爭(zhēng)能力
中國企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)全球化下的關(guān)鍵要素管控模式和管控措施
時(shí)間：2007年11月9-10日 地點(diǎn)：北京清華紫光國際交流中心 主講：郎咸平/汪俊宏
培訓(xùn)費(fèi)用：A、普通席 3800元/人（兩天聽課費(fèi)，教材費(fèi)，茶水，兩天中餐）
B、貴賓席 5800元/人（與郎教授、汪教授共進(jìn)午餐，合影留念，貴賓席就坐，其他普通席包含的所有項(xiàng)目）
所謂中國兩大品牌，青島啤酒和西湖龍井馬上變?yōu)橥赓Y企業(yè)；徐工一旦賣給美國的基金凱雷，他們就分拆或上市，獲取大量利潤。中國市場(chǎng)的國際化就是打開了一個(gè)沒有灌溉系統(tǒng)的水閘,沒挖溝就引水，洪水將漫流大地淹沒良田。青島啤酒象征產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)入中國,徐工象征金融資本進(jìn)入中國,席卷財(cái)富.確保企業(yè)利潤的保值增值,必須轉(zhuǎn)變思維提出新的資金\客戶\成本的管控之路：
•資金管控：二元經(jīng)濟(jì)體系使今天中國的經(jīng)濟(jì)是同時(shí)過熱，過冷,萬億地下金融和人民幣匯率掌控股市樓市的走向,資金管控模式和措施成為目前中國企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇, 掌握以贏利能力為衡量標(biāo)準(zhǔn)的三步方案，把握資本運(yùn)作和非主營業(yè)務(wù)贏利模式的機(jī)會(huì)。
•客戶管控：世界進(jìn)入客戶時(shí)代,競(jìng)爭(zhēng)從產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向客戶經(jīng)營;耐克，阿的達(dá)斯用中國制造席卷中國市場(chǎng),蘋果電腦不做技術(shù)最好但做產(chǎn)品最貴；在品牌戰(zhàn)略口號(hào)下的企業(yè)突圍障礙重重,產(chǎn)品\知名度都無法差異化,我們將研討各產(chǎn)業(yè)消費(fèi)者精神差異化經(jīng)營的客戶管控模式和措施.
•成本管控：利用中國的廉價(jià)勞動(dòng)力配合國外的品牌和技術(shù)進(jìn)行國際化，這些聽起來很有道理的正TCL\明基失敗的原因;成本管控模式已經(jīng)發(fā)生變化，HM\ZARA時(shí)裝店進(jìn)駐上海,一年上千款式，國際一流巨星設(shè)計(jì)代言,低價(jià)席卷市場(chǎng)，打出窮人時(shí)尚的概念，我們?nèi)绾闻c之競(jìng)爭(zhēng)？
培訓(xùn)大綱：
第一模塊：管控模式突破—企業(yè)全球化下的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素經(jīng)營模式和利潤管控
時(shí)間：2007年11月9日 09：00—17：00
主講：郎咸平教授（世界級(jí)公司治理與金融專家，中國著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家；主要致力于公司監(jiān)管、項(xiàng)目融資、直接投資、企業(yè)重組、兼并與收購、破產(chǎn)等方面的研究。）
◆資金管控模式——以積累能量為本質(zhì)的產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的運(yùn)作
案例研究：向GE學(xué)習(xí)什么——德隆的失敗、國美的類金融經(jīng)營模式的成功
第一步方案：商者無域，相容共生——產(chǎn)業(yè)互補(bǔ)下的類金融模式和資本運(yùn)作
•管控要點(diǎn)：類金融模式的運(yùn)營結(jié)構(gòu) / 借殼上市的資本運(yùn)作
第二步方案：連接供應(yīng)鏈上下游和終端客戶，形成戰(zhàn)略合作伙伴
•管控要點(diǎn)：明確主營業(yè)務(wù) / 建立“一條龍”的顧客服務(wù)
第三步方案：“衍生利潤，一勞久逸”——獲取長期的贏利能力
•管控要點(diǎn)：資金鏈管理 / 非主營業(yè)務(wù)合作伙伴的合作模式
◆客戶管控模式——產(chǎn)品無法差異,消費(fèi)者精神容易差異化，經(jīng)營精神差異
-案例研究：耐克，阿的達(dá)斯?jié)M足對(duì)運(yùn)動(dòng)的幻想和欲望/尼路站在星巴克的肩膀上
第一步方案：讓顧客改變消費(fèi)模式——享受過程而不是結(jié)果
•管控要點(diǎn)：建立從感觀-情感-行動(dòng)-思考-聯(lián)系的全面體驗(yàn)實(shí)踐
第二步方案：通過產(chǎn)品演繹消費(fèi)者的某種精神，拋棄一切無法創(chuàng)造精神的經(jīng)營活動(dòng)
•管控要點(diǎn)：中國企業(yè)與世界級(jí)企業(yè)的差異——做品牌精神比做品牌知名度更重要
第三步方案：通過品牌形象人格化策略，讓產(chǎn)品成為消費(fèi)者自我理想化的代表
•管控要點(diǎn)：品牌精神形象化，并以消費(fèi)者為載體自動(dòng)傳播
◆成本管控模式——以大規(guī)模訂制為本質(zhì)，由高端沖擊低端打破舊模式
-案例研究：諾基亞，摩托羅拉沖擊低端/三星，LG/累積勢(shì)能/ZARA做窮人的時(shí)尚
第一步方案：從基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)轉(zhuǎn)向應(yīng)用技術(shù)，從預(yù)測(cè)未來轉(zhuǎn)向快速反應(yīng)
•管控要點(diǎn)：降低未知成本，小批量多品種，加快周轉(zhuǎn)
第二步方案：沖擊低端市場(chǎng)，席卷市場(chǎng)，取得龍頭地位
•管控要點(diǎn)：向“軟三元”要利潤，建立垂直生產(chǎn)體系
第二模塊：管控措施突破——企業(yè)全球化競(jìng)爭(zhēng)下的關(guān)鍵要素管控措施和能力建設(shè)
時(shí)間：2007年11月9日09：00—17：00
主講：汪俊宏顧問（維新中國管理研究院專家委員會(huì)主席，原美國美林資深顧問，哈佛企管中國區(qū)總裁）
◆資金管控方案——讓資金賺錢，資金經(jīng)營的具體管控措施和方案
第一步措施：資金結(jié)構(gòu)管控——優(yōu)秀的公司沒有真正的資金短缺或富裕
•資金結(jié)構(gòu)增值措施——杠桿操作，內(nèi)部成長無法追趕外部整合
•資金結(jié)構(gòu)控制措施——指標(biāo)控制，關(guān)鍵指標(biāo)可以控制80%的經(jīng)營健康度
第二步措施：現(xiàn)金流量管控——有了現(xiàn)金流，最大的虧損也能東山再起
•現(xiàn)金增值措施——實(shí)現(xiàn)對(duì)價(jià)值與效率的雙重追求，導(dǎo)入邊際效益分析模型
•現(xiàn)金控制措施——建立“全程資金供應(yīng)鏈”全景圖與應(yīng)用操作流程圖
第三步措施：財(cái)務(wù)預(yù)算管控——財(cái)務(wù)規(guī)劃與執(zhí)行利益，比財(cái)務(wù)控制更重要
•預(yù)算增值措施——預(yù)算體現(xiàn)總裁的戰(zhàn)略和增值重點(diǎn)，建立預(yù)算監(jiān)控流程
•預(yù)算控制措施——建立“三點(diǎn)一線”硬約束系統(tǒng)
◆客戶管控方案——從經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營客戶轉(zhuǎn)變的具體管控措施和方案
第一步措施：建立基于客戶需求變化的快速戰(zhàn)略反應(yīng)機(jī)制和團(tuán)隊(duì)能力（管控機(jī)制）
•管控要點(diǎn)：客戶價(jià)值變化規(guī)律與基于團(tuán)隊(duì)自我戰(zhàn)略規(guī)劃能力的方法
•案例模擬：上海移動(dòng)——“群策群力”的戰(zhàn)略規(guī)劃能力
第二步措施：掌握把非客戶轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舻膽?zhàn)略方法，創(chuàng)造新的市場(chǎng)（非客戶戰(zhàn)略）
•管控要點(diǎn)：客戶群分析模型，尋找非客戶的共同需求設(shè)計(jì)新的產(chǎn)業(yè)能力
•案例模擬：奧凱航空——整合非客戶的共同需求
第三步措施：通過價(jià)值創(chuàng)新打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，維護(hù)原有市場(chǎng)（現(xiàn)有客戶戰(zhàn)略）
•管控要點(diǎn)：對(duì)現(xiàn)有客戶價(jià)值鏈分析，掌握客戶價(jià)值創(chuàng)新的六條路徑
•案例模擬：海南快克——超越產(chǎn)品的客戶管理戰(zhàn)略
參加過培訓(xùn)的部門知名企業(yè)高管人員：
招商局國際 王宏（副總裁） 湘火炬集團(tuán) 聶新勇（總裁）
貝爾阿爾卡特 邸楊（副總裁） 浪潮集團(tuán) 王恩東（副總裁）
中國長城電腦 周庚申（總裁） TCL-湯姆遜 薄連明（副總裁）
英國BＰ石油 柴建生（亞太總裁） 賽格集團(tuán) 孫玉麟（董事長）
五糧液股份 劉中國（副總裁） 神州數(shù)瑪 胡德強(qiáng)（副總裁）
中航運(yùn)股份 姜立軍（CEO） 蒙牛集團(tuán) 孫先紅（副總裁） |
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