如一年只聽一次課，就是郎咸平的課程；
如一次獲全部成果，就是這次集中總結(jié)；
2009年度最后兩場，現(xiàn)在就報(bào)名定位吧！
用模式差異化打破產(chǎn)品同質(zhì)化，建立非對(duì)稱競爭模式，實(shí)現(xiàn)以小博大！
◆任何一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式改良的必然過程，企業(yè)增長停滯就預(yù)示著商業(yè)模式需要改良；現(xiàn)在競爭已經(jīng)不是產(chǎn)品、技術(shù)、人才、營銷的單項(xiàng)競爭了，而是系統(tǒng)模式的競爭，模式優(yōu)則競爭力強(qiáng)，模式弱則陷入“被動(dòng)、無序和惡性競爭”。主動(dòng)改良或創(chuàng)新商業(yè)模式者將獲得最好的利潤并成為行業(yè)新領(lǐng)軍人，局部小范圍的經(jīng)營改善就是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，進(jìn)入被動(dòng)跟隨盲目競爭的狀態(tài)，成為別人模式里的一個(gè)補(bǔ)充，要你的時(shí)候給你微利，不要你的時(shí)候就淘汰你。
◆中國CEO的第一要?jiǎng)?wù)是經(jīng)營商業(yè)模式還是關(guān)注管理模式？管理模式提高效率，而商業(yè)模式才是創(chuàng)造價(jià)值，模式不對(duì)，管理效率越高可能走向反面而越不利，對(duì)于每個(gè)CEO來講寧愿“管理混亂但賺錢，也不需要管理有序但虧錢”；增長才是硬道理，用經(jīng)營商業(yè)模式的全局觀和消費(fèi)者價(jià)值創(chuàng)新的前瞻性經(jīng)營企業(yè)，實(shí)現(xiàn)在現(xiàn)有條件和資源下創(chuàng)造最大的利潤，為此必須建立“從戰(zhàn)略到市場一體化商業(yè)贏利系統(tǒng)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)價(jià)值鏈定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、獲利模式、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)的規(guī)劃決策”。
從“顛覆”到“蛻變”，“三軌制”商業(yè)贏利模式設(shè)計(jì)與操作：
第一軌：創(chuàng)造客戶
以重建客戶邊界和超越現(xiàn)有需求為突破口，創(chuàng)造全新的商業(yè)贏利模式，獲得新的市場空間
第二軌：改變行規(guī)
研究行規(guī)帶給客戶重大痛苦，解決改變行規(guī)帶來自身的傷害，推出客戶無法拒絕的新商業(yè)模式
第三軌：切割競爭
分析各市場占有率，以自身情況選擇強(qiáng)者或弱者的作戰(zhàn)方案，以區(qū)域包圍全國，迅速擴(kuò)大戰(zhàn)果
【時(shí)間地點(diǎn)】11月7-9日（上海） 11月14-16日（成都）
【培訓(xùn)費(fèi)用】
貴賓席：5800元/人（含與郎教授午餐/教授禮品/貴賓席位就座/合影，限制10人）
嘉賓席：3800元/人（含培訓(xùn)費(fèi)、資料費(fèi)、午餐費(fèi)、茶點(diǎn)等費(fèi)用）
【培訓(xùn)專家】
◆ 郎咸平：香港中文大學(xué)首席教授，著名的世界級(jí)公司治理專家，曾執(zhí)教于沃頓商學(xué)院、紐約大學(xué)、芝加哥大學(xué)等，原長江商學(xué)院首席教授；
◆ 駱進(jìn)德：首席金融專家，世界級(jí)經(jīng)濟(jì)和金融專家，原高盛臺(tái)灣區(qū)副總裁、韓國區(qū)總裁，曾主導(dǎo)評(píng)估近千個(gè)商業(yè)模式的可行性；
◆ 汪俊宏：維新研究院專家委員會(huì)主席，世界級(jí)公司治理與戰(zhàn)略專家，原美林高級(jí)顧問，為眾多世界級(jí)企業(yè)提供商業(yè)模式戰(zhàn)略咨詢；
◆ 徐廷威：首席人資專家；原臺(tái)灣光寶集團(tuán)、宏基集團(tuán)副總裁，資深的人資專家，直接領(lǐng)導(dǎo)臺(tái)灣世界500強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)組建。
【培訓(xùn)大綱】
第一天 主講專家：郎咸平
◆授課要點(diǎn)：成功企業(yè)不可學(xué)習(xí)的原因是你不懂成功邏輯，只看單一的產(chǎn)品或某項(xiàng)競爭力，不懂整體模式分析；思維的局限直接影響贏利通路，只有走出商品化陷阱，才能突破“產(chǎn)品、技術(shù)、人才、資金” 的虛幻制約，圍繞“行業(yè)本質(zhì)”不斷創(chuàng)新和建立商業(yè)贏利模式。
第一模塊：跳出有形商品陷阱——只有經(jīng)營商業(yè)模式，才能創(chuàng)造無限差異化競爭
---金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)下滑的慣性和中央政府下一步可能采取的對(duì)策
---危機(jī)對(duì)中國企業(yè)未來1-2年的影響，及商業(yè)贏利模式如何轉(zhuǎn)型的方向
---案例研究：諾基亞/索愛/三星等積累勢(shì)能端為沖擊低端布局，格蘭氏的挑戰(zhàn)
產(chǎn)品集成化模式⑴：“漸進(jìn)外溢”——整合產(chǎn)業(yè)鏈，漸進(jìn)多元化，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)
產(chǎn)品集成化模式⑵：“以高沖低”——以積累勢(shì)能為本質(zhì)，從中低端賺取利潤
---案例研究：小肥羊/俏江南等中高端餐飲研究，尼路咖啡站在星巴克的肩膀上
商品體驗(yàn)化模式⑴：“流程體驗(yàn)”——以流程擴(kuò)大市場規(guī)模，以體驗(yàn)來分割市場
商品體驗(yàn)化模式⑵：“感觀體驗(yàn)”——建立從感觀-情感-行動(dòng)-聯(lián)系的全體驗(yàn)實(shí)踐
---案例研究：最貴的蘋果電腦，最便宜的戴爾電腦，耐克，阿地達(dá)斯，化妝品
品牌精神化模式⑴：“親密伙伴”——產(chǎn)品人性化的終點(diǎn)就是成為伙伴型依賴
品牌精神化模式⑵：“寄托幻想”——刺中客戶幻想神經(jīng)，創(chuàng)造無限差異空間
第二天 主講專家：汪俊宏
◆授課要點(diǎn)：①在同樣訴求上競爭只會(huì)殺敵一千自損八百，陷入高成本競賽，減少投入就降低競爭力的惡性循環(huán)，重新定義需求才能突破惡性競爭。②客戶越細(xì)分市場越小，沒有絕對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶，因?yàn)楂@得被關(guān)注的客戶你要付出百分百投入，而獲得未被關(guān)注的客戶你只要你付出百分之五十。
第二模塊：突破現(xiàn)有市場邊界——只要改變需求模型，最強(qiáng)競爭對(duì)手也自廢武功
---掌握國家宏觀調(diào)控本質(zhì)及各種調(diào)控手段對(duì)經(jīng)濟(jì)和行業(yè)企業(yè)的影響進(jìn)度/方式/比例等要素的預(yù)測方法，就能自己根據(jù)變化把握趨勢(shì)；
---世界級(jí)企業(yè)的決策中樞-構(gòu)建戰(zhàn)略總部，形成以商業(yè)贏利模式為中心，以資本戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略為兩個(gè)基本點(diǎn)的組織決策系統(tǒng)；
◆突破客戶邊界——只要跳出現(xiàn)有客戶，把原來非客戶就轉(zhuǎn)為優(yōu)質(zhì)客戶
第一步：突破常規(guī)思維——跳出現(xiàn)有客戶，爭取不被滿足的客戶
第二步：重構(gòu)客戶方法①、找出并分析最小限度購買或考慮購買的客戶
第三步：重構(gòu)客戶方法②、關(guān)注采購著和使用著不同需求，轉(zhuǎn)變客戶定義
◆突破需求邊界——只要改變需求定義，讓最強(qiáng)的競爭對(duì)手也自廢武功
第一步：突破常規(guī)思維——走出競爭者自我競賽的假“客戶需求”
第二步：重構(gòu)需求方法①、選擇不同戰(zhàn)略族群的關(guān)鍵客戶價(jià)值，重構(gòu)需求
第三步：重構(gòu)需求方法②、改變行業(yè)原有訴求點(diǎn)，在功能和情感中轉(zhuǎn)換
第三天 主講專家：駱進(jìn)德、徐廷威
◆授課要點(diǎn)：如果光是解決好內(nèi)部問題，但并不能使之轉(zhuǎn)變成為外部的競爭力，這樣等于干了也是白干；或者如果只是醉心于外部的變革，而不通過系統(tǒng)建設(shè)將之轉(zhuǎn)化成內(nèi)部能力，那么競爭對(duì)手完全能夠一夜之間模仿后并超越。因此，最為關(guān)鍵的是如何把內(nèi)部變革變成外部競爭力。
第三模塊：顛覆既定行業(yè)規(guī)則——按照商業(yè)模式要求，內(nèi)部改善成本變利潤產(chǎn)出
我們習(xí)以為常的行規(guī)存在著客戶抱怨，你若能解決了客戶的麻煩，客戶就一定會(huì)的擁抱你;行規(guī)給客戶造成的傷害越大，你對(duì)客戶的吸引力也就越大。
◆改變行業(yè)規(guī)則對(duì)接客戶抱怨——提出客戶無法拒絕的黑手黨提案
第一步：尋找企業(yè)和客戶之間界面的行規(guī)。
第二步：分析客戶對(duì)哪些行規(guī)最為憤怒？而且又是你平時(shí)置之不理的
第三步：要事先考慮好解決客戶憤怒后的負(fù)作用
第四步：謹(jǐn)防解決這些麻煩會(huì)給自己造成麻煩
◆改變運(yùn)營模式對(duì)接新行業(yè)規(guī)則——通過內(nèi)部改造，讓競爭對(duì)手不敢模仿
突破運(yùn)營模式限制——爭取局部績效最佳，企業(yè)整體利潤就能最大化嗎
突破生產(chǎn)運(yùn)作限制——各崗位資源效率最高，生產(chǎn)整體績效就最大化嗎
突破項(xiàng)目研發(fā)限制——按分項(xiàng)目計(jì)劃推進(jìn)，總項(xiàng)目或工程能準(zhǔn)時(shí)完成嗎
突破供應(yīng)配銷限制——產(chǎn)品庫存越靠近客戶，市場響應(yīng)供應(yīng)效率最佳嗎 |
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