【課程時間】2009年7月24-26日（三天兩晚） 上海
【課程費用】2800元/人（含培訓(xùn)費、講義費、午餐費）
【參加對象】董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、中高級主管以及其他對該領(lǐng)域感興趣的管理人員
【課程目標】
郎咸平指導(dǎo)后30年，堅定你轉(zhuǎn)型信念和方法，顛覆市場/行業(yè)邊界，規(guī)劃新贏利模式。
任何一次經(jīng)濟危機本質(zhì)是經(jīng)濟發(fā)展模式改良的必然過程，企業(yè)增長停滯就預(yù)示著商業(yè)模式需要改良；現(xiàn)在競爭已經(jīng)不是產(chǎn)品、技術(shù)、人才、營銷的單項競爭了，而是系統(tǒng)模式的競爭，模式優(yōu)則競爭力強，模式弱則陷入“被動、無序和惡性競爭”。主動改良或創(chuàng)新商業(yè)模式者將獲得最好的利潤并成為行業(yè)新領(lǐng)軍人，局部小范圍的經(jīng)營改善就是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，進入被動跟隨盲目競爭的狀態(tài)，成為別人模式里的一個補充，要你的時候給你微利，不要你的時候就淘汰你。
中國CEO的第一要務(wù)是經(jīng)營商業(yè)模式還是關(guān)注管理模式？管理模式提高效率，而商業(yè)模式才是創(chuàng)造價值，模式不對，管理效率越高可能走向反面而越不利，對于每個CEO來講寧愿“管理混亂但賺錢，也不需要管理有序但虧錢”；增長才是硬道理，用經(jīng)營商業(yè)模式的全局觀和消費者價值創(chuàng)新的前瞻性經(jīng)營企業(yè)，實現(xiàn)在現(xiàn)有條件和資源下創(chuàng)造最大的利潤，為此必須建立“從戰(zhàn)略到市場一體化商業(yè)贏利系統(tǒng)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)價值鏈定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、獲利模式、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)的規(guī)劃決策”。
【課程綱要】
一、從“顛覆”到“蛻變”，“三軌制”商業(yè)贏利模式設(shè)計與操作
第一軌：創(chuàng)造客戶
●以重建客戶邊界和超越現(xiàn)有需求為突破口，創(chuàng)造全新的商業(yè)贏利模式，獲得新的市場空間
第二軌：改變行規(guī)
●研究行規(guī)帶給客戶重大痛苦，解決改變行規(guī)帶來自身的傷害，推出客戶無法拒絕的新商業(yè)模式
第三軌：切割競爭
●分析各市場占有率，以自身情況選擇強者或弱者的作戰(zhàn)方案，以區(qū)域包圍全國，迅速擴大戰(zhàn)果
●商業(yè)模式設(shè)計與轉(zhuǎn)型實施成果—威絲曼集團案例
二、商業(yè)模式設(shè)計與轉(zhuǎn)型實施成果—威絲曼集團案例
●2006年4月，威絲曼集團邀請郎咸平教授到公司演講，為推動威絲曼《快速響應(yīng)商業(yè)模式改造》項目的開展進行方向和思想上的統(tǒng)一；2006年6月，維新研究院高級首席顧問韓永生教授正式實施威絲曼《快速響應(yīng)商業(yè)模式》咨詢式培訓(xùn)。從06年9月份開始威絲曼嘗試從“定位—鎖定模仿—采版—改版—選款—下單—外協(xié)生產(chǎn)—入庫—配送—銷售—反饋—動態(tài)調(diào)整各環(huán)節(jié)”，構(gòu)成一個自動適應(yīng)的動態(tài)調(diào)整的供應(yīng)鏈閉環(huán)系統(tǒng)，實現(xiàn)了從服裝開發(fā)到上市只需10-20天，且每周都有8-12款新款上市，上市銷售2-3周即采用流沙模型進行轉(zhuǎn)場，整體上實現(xiàn)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，取得了比較大的利潤結(jié)果。
第一模塊：跳出有形商品陷阱——只有經(jīng)營商業(yè)模式，才能創(chuàng)造無限差異化競爭
●成功企業(yè)不可學(xué)習(xí)的原因是你不懂成功邏輯，只看單一的產(chǎn)品或某項競爭力，不懂整體模式分析；思維的局限直接影響贏利通路，只有走出商品化陷阱，才能突破“產(chǎn)品、技術(shù)、人才、資金” 的虛幻制約，圍繞“行業(yè)本質(zhì)”不斷創(chuàng)新和建立商業(yè)贏利模式。
●金融危機和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)下滑的慣性和中央政府下一步可能采取的對策
●危機對中國企業(yè)未來1-2年的影響，及商業(yè)贏利模式如何轉(zhuǎn)型的方向
●案例研究：諾基亞/索愛/三星等積累勢能端為沖擊低端布局，格蘭氏的挑戰(zhàn)
產(chǎn)品集成化模式⑴：“漸進外溢”——整合產(chǎn)業(yè)鏈，漸進多元化，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)
產(chǎn)品集成化模式⑵：“以高沖低”——以積累勢能為本質(zhì)，從中低端賺取利潤
●案例研究：小肥羊/俏江南等中高端餐飲研究，尼路咖啡站在星巴克的肩膀上
商品體驗化模式⑴：“流程體驗”——以流程擴大市場規(guī)模，以體驗來分割市場
商品體驗化模式⑵：“感觀體驗”——建立從感觀-情感-行動-聯(lián)系的全體驗實踐
●案例研究：最貴的蘋果電腦，最便宜的戴爾電腦，耐克，阿地達斯，化妝品
品牌精神化模式⑴：“親密伙伴”——產(chǎn)品人性化的終點就是成為伙伴型依賴
品牌精神化模式⑵：“寄托幻想”——刺中客戶幻想神經(jīng)，創(chuàng)造無限差異空間
第二模塊：突破現(xiàn)有市場邊界——只要改變需求模型，最強競爭對手也自廢武功
●在同樣訴求上競爭只會殺敵一千自損八百，陷入高成本競賽，減少投入就降低競爭力的惡性循環(huán)，重新定義需求才能突破惡性競爭。
●客戶越細分市場越小，沒有絕對優(yōu)質(zhì)客戶，因為獲得被關(guān)注的客戶你要付出百分百投入，而獲得未被關(guān)注的客戶你只要你付出百分之五十。
●掌握國家宏觀調(diào)控本質(zhì)及各種調(diào)控手段對經(jīng)濟和行業(yè)企業(yè)的影響進度/方式/比例等要素的預(yù)測方法，就能自己根據(jù)變化把握趨勢；
●世界級企業(yè)的決策中樞-構(gòu)建戰(zhàn)略總部，形成以商業(yè)贏利模式為中心，以資本戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略為兩個基本點的組織決策系統(tǒng)；
●突破客戶邊界——只要跳出現(xiàn)有客戶，把原來非客戶就轉(zhuǎn)為優(yōu)質(zhì)客戶
第一步：突破常規(guī)思維——跳出現(xiàn)有客戶，爭取不被滿足的客戶
第二步：重構(gòu)客戶方法
①、找出并分析最小限度購買或考慮購買的客戶
②、關(guān)注采購著和使用著不同需求，轉(zhuǎn)變客戶定義
●突破需求邊界——只要改變需求定義，讓最強的競爭對手也自廢武功
第一步：突破常規(guī)思維——走出競爭者自我競賽的假“客戶需求”
第二步：重構(gòu)需求方法
①、選擇不同戰(zhàn)略族群的關(guān)鍵客戶價值，重構(gòu)需求
②、改變行業(yè)原有訴求點，在功能和情感中轉(zhuǎn)換
第三模塊：顛覆既定行業(yè)規(guī)則——按照商業(yè)模式要求，內(nèi)部改善成本變利潤產(chǎn)出
●如果光是解決好內(nèi)部問題，但并不能使之轉(zhuǎn)變成為外部的競爭力，這樣等于干了也是白干；或者如果只是醉心于外部的變革，而不通過系統(tǒng)建設(shè)將之轉(zhuǎn)化成內(nèi)部能力，那么競爭對手完全能夠一夜之間模仿后并超越。因此，最為關(guān)鍵的是如何把內(nèi)部變革變成外部競爭力。
●我們習(xí)以為常的行規(guī)存在著客戶抱怨，你若能解決了客戶的麻煩，客戶就一定會的擁抱你;行規(guī)給客戶造成的傷害越大，你對客戶的吸引力也就越大;
●改變行業(yè)規(guī)則對接客戶抱怨——提出客戶無法拒絕的黑手黨提案
第一步：尋找企業(yè)和客戶之間界面的行規(guī)。
第二步：分析客戶對哪些行規(guī)最為憤怒？而且又是你平時置之不理的
第三步：要事先考慮好解決客戶憤怒后的負作用
第四步：謹防解決這些麻煩會給自己造成麻煩
●改變運營模式對接新行業(yè)規(guī)則——通過內(nèi)部改造，讓競爭對手不敢模仿
突破運營模式限制——爭取局部績效最佳，企業(yè)整體利潤就能最大化嗎
突破生產(chǎn)運作限制——各崗位資源效率最高，生產(chǎn)整體績效就最大化嗎
突破項目研發(fā)限制——按分項目計劃推進，總項目或工程能準時完成嗎
突破供應(yīng)配銷限制——產(chǎn)品庫存越靠近客戶，市場響應(yīng)供應(yīng)效率最佳嗎
【講師介紹】
郎咸平香港：中文大學(xué)首席教授，著名的世界級公司治理專家，美國沃頓商學(xué)院博士，曾執(zhí)教于國沃頓商學(xué)院、紐約大學(xué)、芝加哥大學(xué)等，原長江商學(xué)院首席教授。
汪俊宏：北京大學(xué)客座教授，維新（香港）研究院專家委員會主席，世界級公司治理與戰(zhàn)略專家，原美國美林高級顧問，為眾多世界性企業(yè)提供商業(yè)模式戰(zhàn)略咨詢。
韓永生：北京大學(xué)客座教授，維新（香港）研究院首席顧問，中國科學(xué)院博士生導(dǎo)師，中國最資深的企業(yè)運營與流程專家，百麗集團/海爾集團/雅戈爾集團常年顧問。 |
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